Kunsten at stole på egen vurdering

En leders territorium rækker ud i det ukendte, derfor kræver funktionen tillid til egen vurdering. Man skal gøre det rette i et felt af usikkerhed og mange mulige veje, hvor man kan klandres for snart det ene, snart det andet. Især når det gælder ledelse på et højere plan, står man i en situation hvor man skal lede på en måde der er godt for en selv, for andre, for virksomheden, godt i nuet, godt i fremtiden og godt for samfundet på én gang. Hvor kommer lederens tillid, eller mistillid til egen vurdering fra? Hvad beror den på? Det har jeg skrevet om.

 

Realisme over idealisme

Man er idealist, hvis man tænker, at alle sidder om bordet og går rundt på gulvet med virksomhedens overordnede bedste for øje. Hvis det bare var så vel. En god leder er realist, for han ved at han befinder sig i et felt hvor der ikke blot er en skinbarlig virkelighed bestående af mursten, KPIer og interesseløse mennesker, men også mere subjektive forståelser af den fælles virkelighed baseret på alskens mere eller mindre logiske, subjektive og egennyttige interesser. Lederen befinder sig altså i et felt af forskellige fortællinger om det, der er sket, og det, der kan ske. Den realistiske leder erkender, at han er medskaber af virkeligheden, så han kan sikre at fortiden bliver til at leve med, og sætte en god retning, så fremtiden bliver til at leve for. En realistisk leder ved at han også er forfatter af virkeligheden. Hvis han ikke selv sætter historien, gør nogen andre.

 

Hvis du oplever problemer med dette aspekt af ledelsesopgaven, kan du som leder udvikle det man kalder karakter. En karakter indebærer værdier, holdninger, måske rutiner og i hvert fald eksistentielle sandheder, der tilsammen kan udgøre et slags indre kompas, der kan give mere tillid til egen vurdering i det tvetydige felt som du fungerer i.

 

En opvækst med tillid til egen vurdering

Har dine forældre undermineret eller støttet din tiltro til egne vurderinger? Jeg har overværet flere foredrag og pep talks med dygtige mennesker, der fortæller hvordan de med leveregler, beslutninger, rollemodeller og visualiseringer og ”grit” (det er en af de værre), har opnået deres succes. Og mange gange har jeg tænkt, at flere af disse succeshistorier vidner om folk, der er født med udadvendthed, et godt anlæg for intelligens og følelsesmæssig stabilitet, samt at de har haft gode forældre, der har stolet på dem, og stolet på deres dømmekraft. Når de således tager ansvaret for deres succes, kunne de næsten lige så godt tage ansvaret for deres næses krumning eller størrelsen på deres sko. Hvis du ikke var en af de heldige, der havde gode forældre, der kunne støtte dig og give dig selvværd, skal du vide, at det ikke er for sent at udvikle lidt mere gå-på-mod og tillid til at det nok skal gå, hvis du bare gør dit bedste.

 

Hvis du er vokset op med forældre, der har undermineret din tiltro til egen vurdering, skal du vide, at der er mange måder at rette op på det igen. Her trækker vi på mange af de redskaber som forskning og erfaring af i psykoterapi og coaching har tilvejebragt.

 

En blanding af ydmyghed og selvtillid

Man kan ikke lære uden ydmyghed og selvtillid i en særlig kombination. Man skal nemlig tro på, at det muligt at lære noget, og samtidigt man skal erkende at man ikke ved det hele. Uden viden ingen troværdig ledelse, ingen mønstergenkendelse, ingenting at vurdere ud fra. Ingen autoritet.

At befinde sig i den ”lærende zone” er sårbart, og hvis du som leder ikke mestrer dette, som også kaldes growth mindset”, bliver man middelmådig. Man bliver en af den slags ledere, som huserer på den kolde gang og finder sit hjemmel i det ydre, for eksempel et dyrt slips og power points uden stavefejl. En leder der ikke har prestige, dvs. viden og erfaring og en eller anden grad af social intelligens, er reduceret til at lede med dominans, og det skaber ikke det gyldne følgeskab.

Det er derfor, tror jeg, at kulturer og gruppedynamikker har en indbygget mistillid over for, det, der virker for godt til at være sandt. En leder der ikke kender sine folk, og ikke ved hvad de laver, skal kigge sig selv grundigt i spejlet, for han eller hun er ikke pengene værd.

Kom mere ud af din hule. Start i dag.

 

Gode alliancer

Sært nok kan vi i kulturen godt lide idéen om at store præstationer kommer fra enere, sært, fordi de bedste præstationer i den virkelige verden i 99% af tilfælde er født ud af en form for gruppearbejde. Der er med andre ord langt mellem ensomme eller isolerede ledere, der har udrettet et godt stykke arbejde. Den gode leder holder sig informeret og inkluderet. Den gode leder er social og på forkant kontorpolitisk set med hvad der rører sig over bagatelgrænsen. Den gode leder baserer blandt andet tilliden til egen vurdering på alliancernes anbefalinger og på den feedback hun eller han får fra beskattede medarbejdere, ledergruppen eller chefen. (Tænk lidt over dette: Jo mere selvsikre folk synes at være i forbindelse med en holdning, retning eller strategi, des større er sandsynligheden for, at de ikke selv har fundet på den.) En leder uden et godt bagland, kan sammenlignes med en skibbruden på en tømmerflåde overladt til havets luner.

Overvej: hvem er dine allierede på arbejdet?

 

 

Featured post

LEDERDANNELSE

MANGE LEDERE HAR SÅ TRAVLT, AT DE GLEMMER DANNELSEN. MANGE FANGES PÅ ET PLATEAU AF DERES UDVIKLING MED ET SÆT RUTINER OG ANTAGELSER OG TÆNKER, AT DET ER EN DYD. PÅ DENNE BLOG VIL JEG POSTE MINE OVERVEJELSER OM “DANNELSE” SOM ET FUNDAMENT FOR DET GODE LEDERSKAB TIL VORES ALLES BEDSTE. HVOR DANNELSE HENVISER TIL BL.A VIGTIGHEDEN AF ERFARINGSUDVEKSLING, HISTORIEKUNSKAB OG INDBLIK I PSYKOLOGI. MINE LÆREMESTRE GENNEM DE SIDSTE 15 ÅR HAR PRIMÆRT VÆRET DE LEDERE OG TOPCHEFER JEG HAR HJULPET. JEG RETTER HERMED EN SÆRLIG TAK TIL DEM. HER PÅ SIDEN VIL JEG DELE MINE OVERVEJELSER MED JER. JEG FORSØGER AT SIKRE MIG, AT MATERIALET ER ORIGINALT, INSPIRERENDE OG TILPAS PROVOKERENDE.

 

Featured post

Magtens tricks 3: Nonchalance, fordi…

I den korte 5 x 1 minut debat på TV skal man holde fast i sine pointer som en arrig terrier holder fast i sin ende af rebet, uden af at give en cm. Gode debattører vil i den længerevarende debat derimod ofte holde ting i et let greb.

At “holde ting i et let greb” vil sige, at man øver sig på at sidde på sine hænder rent mentalt, at man evner at brænde inde med ting, medens samtalen eller debatten pågår.

(Sjovt nok er det, i min erfaring, også en vestjysk skik. Vestjyder lader ofte københavnerne om at snakke meget og længe nok til, at de har samlet nogle pointer sammen, således at de kan sige noget tørt og præcist til københavnerens “løse snak”.)

Når man udviser nonchalance i en samtale lokker man andre til at slække på forsvaret, om man vil. Her, i denne atmosfære, viser de andre hvad de ved og ikke ved, hvad de synes og ikke synes. De kender ikke fjendens holdning, de ved måske ikke, at der er en fjende. Den nonchalante debattør har altså tydelige fordele. Og han eller hun gør i det hele taget debatten bedre, for samtaler gror bedst i en muld af ro. Marianne Jelved er god til denne tilgang.

Derudover kan man med nonchalance nemmere undgå at få trykket på sine ”varme knapper”. Den der ikke ses som voldsomt investeret i noget, kan nemlig heller ikke drilles eller provokeres så nemt, hvorfor sagen, der debatteres, heller ikke køres af sporet så nemt.

I renæssancens Italien blev denne tilgang til samtale kaldt for ”sprezzatura”, en særlig slags nonchalance der lægger slør ud over retorik og dagsordner, som var det man gjorde eller sagde uden overlæg eller anstrengelse. Bare tænk på den studerende der siger at han ikke har læst på lektien og får topkarakterer til eksamen. Der er tale om en studeret elegance, udsøgt eksemplificeret ved James Bond, der smiler ubesværet ved casino bordet, alt i medens en spændende dame retter en pistol mod ham…

Evidensbaseret coaching (Stober & Grant, 2007)

 

Evidensbaseret Coaching

 

Når vi coacher arbejder vi evidensbaseret. Det vil sige at vi bestræber os på at anvende en række videnskabeligt forankrede, effektive psykologiske teknikker der tilpasses person og udfordring. Mere konkret betyder det, at vi baserer vores coaching på to overordnede principper, vi følger metoder udviklet inden for den kognitive adfærdsterapi, samt en særlig evidensbaseret coachingmodel inspireret af Stober & Grant (2006).

 

Når vi arbejder evidensbaseret benytter vi os af en coachingmetode der har 7 temaer og 7 principper. Vi ved at god coaching skabes af en række forhold, som du kan læse om herunder. Vi ved at disse elementer er gensidigt afhængige hvorfor vi altid holder alle disse elementer for øje når vi coacher.

 

De 7 temaer i evidensbaseret coaching. Når vi coacher arbejder vi med et:

 

Mål. Vi forsøger, så tidlig som muligt, at nå frem til et ekspliciteret mål eller resultat som vi når frem til og er enige om. En målsætning der løbende vurderes og kan ændres lidt hen ad vejen. Både fleksibilitet og stringens er vigtige egenskaber hvad angår målsætning i evidensbaseret coaching.

 

Rationale. Vi arbejder efter fornuftige rationaler sikrer os at coachingprocessen stemmer over ens med klientens behov og situation. Vi bestræber os på at arbejde så logisk og gennemskueligt som muligt. Et eksempel kan være lederen der ønsker sig at være mere risikovillig. Her finder man måske frem til at vedkommende, gennem sin opvækst, grundet særlige vilkår, har udviklet en selvbeskyttende stil/strategi i det sociale rum, som ikke stemmer over ens med de nuværende udfordringer og krav om risikovillighed i arbejdslivet.

 

Procedure. Vi gør hvad vi kan for at skabe en procedure, eller trin, der hænger sammen med rationalet og som kræver coach og fokuspersons aktive deltagelse. For at følge ovennævnte eksempel ville en procedure gå på at realitetsteste behovet for selvbeskyttelse og man ville på baggrund af hypotesen ’at man har udviklet en indadvendt stil’, ville man kunne formulere forskellige adfærdseksperimenter for at udfordre de utilsvarende (anakronistiske) sociale strategier.

 

En meningsfuld relation. Vi sikrer os at klienten oplever de bedste intentioner fra vores side. At vi har klientens bedste i sin interesse. At der er formuleret en god kontrakt i forbindelse med coachingen, samt at denne italesættes så der ingen tvivl er. Vi viser respekt, accept, og den form for engagement og tillid der skal til for at den personlige udvikling kan finde sted.

 

En samarbejdende alliance. Vores rolle som coaches er at udvide fokuspersonens udvikling, præstationer og færdigheder. Udviklingen paces så udfordringen vedligeholdes og ændring muliggøres. Vi arbejder her med at forfine vores vurdering og fornemmelse for hvor ’den nærmeste zone for udvikling’ er i klientens liv.

 

Fokuspersonens evne og parathed. Det sidste tema er ikke altid helt i vores kontrol, og er meget vigtigt for en hvilken som helst coachingproces. Er klienten parat til forandringer, er klienten i stand til, eller kan motiveres til at opnå forandringer?

 

Evne og parathed. Vi er klar over at hvor vidt coaching virker også afhænger af vores eget engagement og evne og parathed til at hjælpe klienten med at opnå ændringer. Vi ved at vores personlige evne til at håndtere de ofte meget følelsesmæssige aspekter af coachingsamtalen er central for coachingens succes. Her trækker vi på vores psykologfaglige ekspertise.

Herunder de 7 centrale principper i evidensbaseret coaching:

Hvor de 7 temaer siger noget om hvad evidensbaseret er, er der i det følgende, tale om hvordan evidensbaseret coaching foregår. Herunder følger de centrale principper i evidensbaseret coaching. De er alle vigtige, og der kan være en idé at følge dem trin for trin, vi fokuserer imidlertid på at sikre os at have disse principper for øje løbende. Vi ved at hver fase ikke nødvendigvis skal vægtes lige så meget som andre, og at rækkefølgen kan byttes om og at vi kan gå gennem trinene flere gange i et coachingforløb.

 

Ansvar. Den vi coacher skal tidligt i processen gøres opmærksom på ’forandringers natur’, man skal som klient, som den der coaches opleve at stå til regnskab for udførelsen af opgaver, også kaldet adfærdseksperimenter uden for ’den komfortable zone’. Vi ved at god coaching kan falde til jorden hvis målsætning og fremgang / tilbagefald ikke løbende monitoreres og evalueres. Spørgsmålet er lidt i retning af: Hvilke ønsker om forandring er der tale om og vis ansvar er det at ønsket holdes varmt, og at der handles på det? Vi hjælper vores klienter med at tage ansvar for de ændringer de ønsker.

 

Samarbejde. Relationen skal defineres klart. Ansvaret kan cementeres ved at eksplicitere relationens natur. Måske mere centralt er det, at få stablet et godt samarbejde på benene. Her er tale om en kunst hvor vi som coaches må trække på et helt arsenal af terapeutiske teknikker og generelt indlevelse og fantasi. Vi fokuserer intenst på at oparbejde en robust og positiv alliance i coachingrelationen.

 

Opmærksomhed. Med afsæt afklaring om eget ansvar for personlig udvikling samt en god alliance arbejder vi på at øge fokuspersonens opmærksomhed omkring sin livssituation og kritiske situationer klienten ønsker at få belyst. Her er tale om en virkeligt spændende proces, for selv den mest observante og begavede person har en række områder i sit liv som hun eller han ikke har belyst med opmærksomhed, hvilket skyldes at menneskets opmærksomhedskapacitet generelt byder os at skære hjørner, danne vaner og springe til konklusioner: Selv den bedste af os har derfor rigeligt med Aha oplevelser til gode. Opmærksomhedsniveauet kan løftes på en række forskellige måder: Adfærdsmæssigt, kognitivt, følelsesmæssigt, 360 grader evalueringer, feedback i sessionen, GAPS analyse mv.

 

Responsibility (response – ability). Når opmærksomhedsniveauet er højt arbejdes der på at kreere evne til at respondere på situationer. Her er det oplagt at benytte eksponeringsredskaber fra adfærdsterapien til at planlægge responser, eller adfærdseksperimenter der kan gradueres efter sværhedsgrad, ’undgåelsestrang’, aktualitet, hyppighed, relevans, vigtighed. Evnen til at vælge en respons baseret på opmærksomhed på sin situation. De fleste coachingretninger fokuserer på at øge opmærksomhed hos klienten og sørge for at skabe ansvarsfornemmelse for forandringer. Det er klienten selv, der i sidste ende er ansvarlig for sine forandringer…

 

Dedikation. Måske har klienten erkendelse, målsætning, en god alliance til sin coach og måske er klienten ved at få trænet sine færdigheder, sin response-ability, men der mangler stadig noget. Klienter har behov for at være besluttet vedrørende nye handlinger. Vi oplever at dedikationen til forandringer kan være helt afgørende. Had dette princip angår arbejder vi med en række forskellige teknikker for både at styrke klientens dedikation. Vi ved at graden af dedikation er afgørende, samtidigt ønsker vi ikke at manipulere en klient til at blive dedikeret i retning af noget klienten i virkeligheden ikke er så varm på. Såfremt der er problemer her, vil der ofte være tale om at genoverveje målsætningen. Måske målet ikke var præcist, eller relevant nok, måske personen i virkeligheden ønskede noget andet, måske uden at vide det? Måske opmærksomhedsfasen ikke blev udtømt nok? Måske ansvaret for forandring ikke opleves stærkt nok etc..

 

Handling er nødvendig for at nærme sig sine mål. Fra starten af coachingprocessen fokuseres der på handling i verden. For det er handlingerne der skaber de bedste aha oplevelser, de bedste og mest stabile forandringer i menneskers liv. Det er via handling at man opnår resultater.

 

Resultater, planlægning, skalering og vurdering. For at coaching skal være succesrig skal der laves forventningsafstemninger, lægges planer

 

Ledercoaching hos Thomas Markersen

Jeg har gennem en årrække tilbudt coaching og konsulenthjælp til ledere på alle niveauer fra Hoffet henover skoleledere, til CEOer for internationale virksomheder.

Som psykolog og ledercoach hjælper jeg dig med at skabe en platform hvor du kan samle dig om det, der er vigtigt for dig, dine relationer og dine opgaver. Et ”refleksionsrum” hvor du kan få sparring på din person og situation i en og samme ombæring og lægge en strategi og få hjælp til at følge den til dørs.

Vi starter med det, som jeg kalder jeg en ”konceptualisering”, en slags kortlægning af din situation, der fx kan indebære organisationsdiagrammer, tests i arbejdsmiljø, samt en række afklarende spørgsmål om din personlighed, dine sociale strategier, leveregler og vaner. På den måde skaber jeg sammen med dig et billede af hvad du står med. Med afsæt i konceptualiceringen kridter vi forskellige muligheder op og sætter en indsats efter reglen om mindste indsats største effekt og ”zonen for nærmeste udvikling”.

Nogle gange strækker kortlægningen sig over flere sessioner, fordi den er værdifuld i sig selv.

Coaching handler basalt set om kortlægning, planlægning, udførelse og evaluering, hvor egentlig terapi handler mere om refleksion mhp. dybere selverkendelse.

Du kan læse mere om de bærende principper i coachingen her (link).

Nogle gange har vi fokus på kommunikationstræning og rollespil, andre gange er der mere behov for fokus på stresshåndtering, motivation og handling. Andre gange har vi  mere fokus på den ”psykologiske bagage” vi bærer rundt på, som påvirker os og vores relationer og muligheder for succes.

Metoden jeg arbejder efter tager afsæt i en række forskellige teorier og ”paradigmer”, som jeg ikke kan redegøre for på nogen tilfredsstillende måde i denne introduktion. Men du kan som klient føle dig sikker på, at jeg har en betydelig viden, om hvad der virker hvordan og hvorfor inden for personlig udvikling og coaching. Således har jeg fx undervist udbydere af coaching i ”evidensbaseret coaching”, ligesom jeg har undervist i ”kognitiv coaching” og ”systemisk coaching”. .

I det følgende har jeg valgt at fortælle om nogle af den slags problemer, som ledere kommer og ønsker hjælp til. Der er tale om cases som jeg har sat sammen på kryds og tværs, pga min tavshedspligt. Hvis du måske føler dig genkendt, er det fordi det er udbredte og kendte udfordringer.

Case 1. Magt, konflikter og assertiv kommunikation: Du er chef og du har en leder, der er utroligt god til at snakke og socialisere, og du mistænker ham for at tage parti med sine ansatte, i stedet for ledelsen.

Når du er på besøg i lederens afdeling har du rent faktisk hørt ham tage sine medarbejderes parti mod ledelsens linje.

Du søger hjælp til at håndtere situationen, for du oplever at miste indflydelse på de medarbejdere der er under ham, ligesom det i det hele taget giver uro og dårlige trivselsmålinger når dit samarbejde med en af dine ledere ikke fungerer optimalt.

Den øverste ledelse har sat en konsulent på sagen, men vi finder ud af, at det er bedre, at du selv håndterer situationen. Vi finder frem til, at du må stille en serie afklarende spørgsmål til ham omkring hvordan han betragter sin rolle. For han er tydeligvis ikke klar over sin egen jobbeskrivelse som leder.

Vi lægger op til, at du skal stille et antal specifikke krav og holde fast på dem. Vi støver dine i forvejen gode kommunikative færdigheder af, så du kan træde bedre i karakter over for pågældende leder. Resultatet er en øget grad af klarhed og retning i samarbejdet med den pågældende leder. Overordnet opdager du i løbet af coachingforløbet, at du skal uddelegere mere, gøre strategien tydeligere, og være bedre til at stille krav generelt.

Du opdager, at din blide, høflige og selvopofrende stil lidt for nemt bliver udnyttet af medarbejdere og ledere, der muligvis betragter dine fine sociale færdigheder som en svaghed, og du påbegynder en mere kontant stil, der både bidrager til klarhed og ro. a

Case 2. Kultur, gruppedynamikker, rollefordeling og overansvarlighed: Du er lige blevet økonomichef og du har overtaget et lønsystem, der simpelthen ikke fungerer som det skal. I ledergruppen påtager du dig ansvaret for alle de problemer forbundet med det. Du varetager interne klager. Du begynder at mistrives. Du søger hjælp, så du bedre kan fungere i den vanskelige situation, uden af at miste værdighed og selvsikkerhed. Du finder ud af, at du kan og bør skubbe ansvar fra dig i særlige situationer, og du lærer at stille krav så det kan høres. Du ”mander” dig op og nægter at tage aben på din skulder. Du lærer, at dit ”drive” og dine mere eller mindre bevidste sociale strategier i retning af at påtage dig ansvar for alt muligt (for derved at føle dig vigtig?), er begyndt at forværre din succes på det ledelsesplan du nu befinder dig på.

Du beslutter dig for at blive lidt mere “glat” til ledergruppemøderne, for én ting er, at påtage sig det ansvar som er upopulært, “så man kan komme videre i teksten”, noget andet er, at påtage sig alt muligt ansvar og acceptere ansvaret for problemer, som uretmæssigt skubbes hen på dig. Vi ser tingene an, for hvis kulturen er af en art, hvor man ikke passer på hinanden, er det måske ikke en arbejdsplads man skal blive på i det hele taget.

Case 3. Ledelsesstil og svære samtaler: Du er en velanset og højt begavet chef med 50 konsulenter og kontormedarbejdere under dig, og den nye direktør udviser ikke den følsomhed som må forventes i forhold til den kultur der hersker på arbejdspladsen.

Du lader ham gentagne gange vide, at han bør lægge sin stil om, for den er hverken effektiv eller kærlig. Han lytter ikke. Han ændrer sig ikke.

Du søger hjælp til at tage den vanskelige samtale du bliver nødt til at tage med ham. Vi får planlagt hvordan du skal gribe det an.

Det ender med at du tager en lang samtale med den nye direktør. Resultatet er godt. For en gangs skyld lytter han. Han er chokkeret over kritikken. Som i så mange andre tilfælde er der mange, der ikke hører kritik før den bliver fremført klokkeklart.

Direktøren var overrasket over kritikken, hvilket siger noget om, at ”man godt kan sige noget til folk uden af at de hører det”. Det siger også noget om, at det moralske mod forbundet med at kigge hinanden i øjnene og sige hvad vi har på hjerte, og sige til og fra, gælder i alle tilfælde, også i arbejdslivet. Det banale er vigtigt, selv på højt ledelsesplan.

Case 4. Arbejdspres og pragmatiske løsninger: Du er leder for en stor institution, og det er fysisk umuligt at læse alle dine e-mails, og dine medarbejdere forventer at du tager over, hvor de ikke selv kan nå mere. Hvordan sorterer du i dine opgaver, og hvordan lader du ”arbejdet blive på arbejdet”? Hvordan forvalter du dig selv og andres tid i forhold til de mange opgaver uden af at blive stresset?

Du opsøger hjælp, måske primært for at få en skulder af græde ud ved, om man vil.

Du ved egentlig godt hvad der er det rigtige at gøre, men du har behov for at vende det med en udenforstående. Jeg hjælper dig med at prioritere i opgaver og sætte dine værdier i et hierarki, så det bliver nemmere at handle skarpt ift. den vanskelige situation du befinder dig i.

Du finder ro ved at lufte dine tanker hos mig, hvor du blandt andet får konkluderet, at du bare ikke kan nå det hele, og ”hvis mailen er vigtig, så kommer den igen”.

Denne case er et eksempel på, at mange ledere arbejder under et pres, der kun er holdbart fordi der ikke er andre ting, der er gået galt, hvis der dukker andre problemer på horisonten, som fx problemer på hjemmefronten, kan “læsset vælte”.

Case 5. ”Vejrhaneledelse”: Du er leder for en afdeling i et stort center, og oplever igen og igen, at dine idéer og planer modarbejdes af chefen, der primært er interesseret i at være vellidt og derfor som en ”vejrhane”, skifter holdning alt efter hvem han taler med.

Dine kollegaer har samme erfaring. Resultatet er bl.a. konflikter og generel utilfredshed i ledergruppen.

Du søger hjælp sammen og vi drøfter hvordan du bedst kan håndtere situationen. Vi arrangerer et møde mellem de 4 ledere og chefen. Over de tre timer får vi ”svesken på disken”, og chefen konfronteres på opgaven med at holde ledergruppens kurs.

Det er ikke nemt. Det ender med, at det bliver mig som konsulenten, der må lokke chefen ud på arenaen så en ægte dialog kan opstå. Selve atmosfæren og den til dagen planlagte anerkendende metode skabte i en tryghed, der bidrog til god dialog og holdbare løsninger.

Case 6: ”Vejrhaneledelse på højt plan” og kontorpolitik: Du er chef i en ny kommune. Du har haft stor succes med forandringsprojekter andre steder. Direktøren og politikerne har udstukket en opgave til dig. Du er blevet ansat til at foretage dybest set upopulære forandringer.

Det viser sig, at direktøren ikke selv har lyst til at lægge navn til nogle af de påkrævede forandringer. Du tror fejlagtigt at du har hans opbakning og gennemfører op til flere af disse forandringer. Du finder ud af, at du står mutters alene med dette ansvar. Direktøren bakker dig ikke op, og du sidder i saksen.

Du står alene med store konflikter.

Du får øjnene på for nødvendigheden af professionel sparring med en ekstern kosulent. Du kontakter mig, og vi drøfter hvordan du kan til at håndtere en situation, som direktøren ikke kan/vil hjælpe dig med. Vi igangsætter en lang sej proces med at redde dig ud af situationen.

Konklusionen er, at vi skulle have fået fat i dig noget tidligere. Konklusionen er også, at kontorpolitik måske er chefens vigtigste kompetence når upopulære forandringer finder sted i store organisationer.

Case 7. Udlandsophold og kriser: Du er CEO for en stor virksomhed, hvorfor du har boet i forskellige lande. Du oplever tegn på ”udbrændthed” herunder flyskræk, panikangst og søvnproblemer. Du har lært at håndtere dine symptomer på langvarig stress ved at ignorere dem.

Vi blotlægger nogle af de uløste ting, der går dig på. Du opdager at nogle af de ting der stresser dig, var mere eller mindre fortrængte. Du savner fx nogle af dine børn, der bor i lande langt væk, grundet din karriere, som har gjort at du har arbejdet i forskellige lande. Du bliver i tvivl om hvad der er vigtigt og godt i dit liv. Og begynder at overveje at tage et orlov for at få ro på. Det undrer dig hvorfor alle skal have så travlt. Tilsvarende oplever mange diplomater særlige problemstillinger forbundet med expatriot tilværelsen.

Case 8: Udlandsophold og kriser II: Du har som politiker/militærperson været flere år i krigshærgede lande. Du vender hjem og begynder at opdage, at du ikke trives. Du finder almindelige møder og livet med 9-5, både angstprovokerende og kedeligt på samme tid. Du har store problemer med at finde ro og livskvalitet i Danmark.

Du søger hjælp, fordi du bliver forskrækket over en angst og en tvivl, som du aldrig har oplevet før.

I samtaler hjælpes du til at få normaliseret dine oplevelser, så du ikke stresser unødigt over dine tilpasningsvanskeligheder. Undervejs finder du ud af, det er normalt at opleve langvarige og stærke reaktioner på at være vendt hjem til Danmark fra en helt anderledes kultur og hverdag.

Vi hindrer dig i at udvikle post traumatisk stress eller depression. Vi hindrer dig i at flytte/flygte fra Danmark igen, og du lærer på sigt at finde dig til rette i Danmark igen, om ikke andet indtil dit næste udenlandsophold.

Case 9. ”Ung leder ældre”: Du er en ambitiøs ung leder, som bl.a. skal varetage ledelsen af ugentligemøder med senior ansatte. På disse møder sidder de ældre ansatte og bruger meget tid på at tale i øst og vest og gamle dage og alle de tusind ting, man skal forholde sig til, selv ift mindre beslutninger. Dette gør de givetvis for at føle sig vigtige.

Hvordan reducerer man den spildtid?

Du lærer at vende denne slags situationer til din fordel. Du lærer at betragte det som situationer, som du under alle omstændigheder må lære at håndtere såfremt du vil have en god lederkarriere. Du lærer at man må finde sig i nogle gruppedynamikker, men ikke så mange at det går ud over arbejdsopgaven. Du lærer strategier til at skære de snakkende seniorer af på møderne, så effektiviteten forbedres og alle føler sig okay samtidigt. Det lykkedes måske ikke helt perfekt, men det lykkedes til en grad som kan lade sig gøre inden for de rammer der er.

Case 10. Behov for selvsikkerhed: Du er blevet forfremmet i en sen alder, og vil klædes på til at håndtere ledelsesfaget på lige fod med alle andre, og har behov for sparring på en række områder.

Vi vender en række begreber, personlighedstests, kommunikationsstrategier og andre redskaber således at du føler dig bedre klædt på og understøttet i at du er god nok, både som person og som leder.

Vi bruger bl.a. ”styrketesten” til at hjælpe dig med at få øje på alle de ressourcer og karakterstyrker du besidder. Du indfører styrketesten på dit arbejde blandt de ansatte, for at skabe et stærkere og mere anerkendende “styrkefokuseret” kultur.

Du oplever at have fået mere autoritet og “power” , du træder mere i karakter og styrketesten bliver taget godt imod. Det er en succes.

Case 11. ”At redde en uheldig situation”: Du har en succesrig virksomhed og har givet lønforhøjelse til alle ansatte, men fordi du har brugt procentmetoden i stedet for at give alle samme beløb, har du skabt konflikter i stedet for glæde. Du fortryder det, men du kan ikke lave det om.

Vi arrangerer en “firmadag” sammen. Du får hjælp til at være autentisk og modig nok til at være der, og stå i den situation som du har skabt. Vi får sat ord på miserne i fællesskab og får den lagt til jorden.

Tilbagemeldingerne på dagen er gode, og de få konkrete tiltag vi får sat i søen, bliver godt taget imod.

Case 12. ”Selvstændige og iværksættere der prøver at hyre nye ansatte”: Du er en meget succesrig selvstændig, der har svært ved at finde ansatte, der kan det samme som dig.

Du søger sparring ift. ansættelse, jobbeskrivelse, forventningsafstemninger, svære samtaler og andet, det kan sikre dig at du ansætter den rigtige, og at du optimerer på den/de nye ansattes præstationer.

Du bruger mig som en slags ekstern partner ift. mindske risici for at ansætte den forkerte. Vi mødes adskillige gange, jeg besøger din virksomhed, og du udvikler præcise redskaber, som selv større virksomheder ville kunne være misundelige over.

Case 13. Selvledelse og motivation: Du er selvstændig men arbejder ikke nok, du savner motivation, gnist og gejst og savner noget coaching ift. at ”komme ud over stepperne”.

Hvad må du gøre for at holde din indtægt og gejst oppe? Hvordan taler du med dine ansatte om dine dyk i humøret, og din svingende performance? Hvordan håndterer du, at du laver overspringshandlinger? Hvordan sikrer vi os, at du er aktiv på et plan hvor kunderne kommer ind ad døren, og dine ansatte føler sig trygge og glade i deres ansættelse? Hvordan sikrer vi os at udfordringer i privaten ikke tapper dine kræfter, således at du ikke kan passe dig arbejde? Vi afdækker din situation og du får et rum til refleksion.  jeg hjælper dig med at indføre en struktur, som du skal følge slavisk.

Du opdager, at løsningen på at komme ud af en fastlåst ”arbejdssump” ikke er mere viljestyrke, men snarere stram og kærlig planlægning (og løbende opfølgning i starten). Alle har behov for struktur, og den kan skride for mange i det moderne selvledende arbejdsliv.

Case 14. Personlighed og at ”finde sin hylde”: Du har været en succes tidligt i livet, og du har ”overidentificeret” dig selv med rollen, som den der klarer det hele og gør alle glade.

I takt med at dine udfordringer er blevet større og mere komplekse bliver denne rolle stadigt sværere og sværere at leve op til.

Fra et af Danmarks talenter til en presset partner, finder du dig selv i en slags eksistentiel krise.

Hvad brænder du for, hvorfor?

Hvordan finder du din energi og motivation og hvor skal du søge hen? Ligesom mange andre har du overidentificeret dig med rollen som ”den der præsterer”, så når det går skævt (af forskellige årsager) føler du dig tom, uden værdier, mål og retning.

Vi hjælper dig med at finde fodfæste, igen, og det lykkes dig at finde mening og værdighed i et nyt job med et ansvar der stemmer bedre over ens med den arbejdsrolle og arbejdsstil du godt kan lide at fungere med.

Nu har du succes uden at føle dig presset af krav, som du finder anstrengende/kedelige.

Case 15. ”Når bekymringerne fylder for meget”: Du er højt begavet, og finder dig selv i den sære situation, at du bekymrer dig om alt muligt, som slet ikke er nødvendigt at bekymre sig om.

Hvad der reelt er værd at bekymre sig om, og hvad der ikke er reelt set værd at bekymre sig om, tåger lidt sammen for dig. Du søger hjælp.

Dine bekymringsvaner er så indgroede at vi må benytte os af specifikke behandlingsmanualer fra kognitiv terapi.

Du responderer godt på terapien, og medens du ikke ligger bekymringerne helt fra dig (dit arbejde kommer med helt naturligt forekommende bekymringer), lykkes det dig, at opnå lange pauser mellem bekymringerne. Du beskriver hvordan du i højere og højere grad oplever at have bekymringerne og kunne kontrollere dem, snarere end at bekymringerne har dig og kontrollerer dig. Du oplever dig i kontrol og har fået bedre livskvalitet og bedre overblik over dit firma.

(Det er i det hele taget min erfaring at mange dygtige selvstændige og iværksættere lider af OCD, det man i gamle dage kaldte tvangsneuroser. OCD kan ofte ses som en slags bivirkning af høj intelligens og driftighed.)

Magtens tricks 5: Kunsten at lade som om, at man fører en samtale

I og med god dialog kræver indrømmelser, og den moderne politiske debat netop er kendetegnet ved at folk ikke kommer med indrømmelser, er debatten principielt set uden dialog (dia=to + log=logos/ord og logik = fælles logisk indsats).

Når for eksempel Clement sætter politikere og debattører op i mod hinanden og opfordrer til dialog, kan det derfor undre at ingen fniser.

På alteret af vores civilisations højdepunkt (den politiske debat i TV) udstilles således et ulogisk system, men det kan nok ikke være anderledes: Jo mere folk skiller sig fra hinanden i grupperinger, fx venstre og højre i det politiske spektrum, jo mere særegne bliver gruppernes respektive sproglige koder og meningssystemer, og des sværere bliver samtaler mellem individer fra de forskellige grupperinger. Sociologen Emile Durkheim beskrev hvordan vi er tilbøjelige til at gruppere os og kredse om særlige fænomener, fx ideologiske standpunkter eller særlige perspektiver på ting og sager, som var det helligdomme. Prøv at tænk over hvor ofte du egentlig selv har missioneret med en idé eller holdning, snarere end at ville lytte til andre?

At folk deler sig i to blokke synes også at være universelt, for magtens dynamikker synes som regel at afføde to nogenlunde lige store magthierarkier der konkurrerer med hinanden.

Resultatet er, at man hellere end at lytte til hvad andre har på hjerte, missionerer med egne forståelser. Hvis man så lægger en politisk kamp oven i, er dialogen en myte blot.

Eftersom det eneste alternativ til et parlamentarisk system, der er underlagt menneskets medfødte tilbøjeligheder, er et diktatur, kan man sige, at vi både er velsignet og forbandet af demokratiet.

(Der foregår naturligvis dialoger bag scenen blandt politikerne, men dem får vi som regel ikke så meget indblik i.)

Den politiske debat har sit antonym i de gode podcasts, hvor sludrechatoller såsom Joe Rogan eller “the Thomas & Philip show” udforsker idéer sammen med gæster. Her ser man hvordan en samtale ofte følger 3 faser (1) en slags stivnet orden hos begge parter, begge har nogle overbevisninger om et emne, efterfulgt af (2) en villet opløsning af disse forståelser, hvor man sårbart træder ud af sikkerheden af det man ved, og virkelig lytter til den anden (3) en fælles udforskning hvor parterne i fællesskab kreerer nye og som regel bedre forståelser, end dem man havde til at begynde med.

(Der var en årsag til at meget græsk filosofi blev præsenteret i dialogform, for dialogen bidrager til logos, til bedre og bedre viden.)

Fif til magthavere: Hvis du skal klare dig godt i den politiske debat, skal du blive i fase 1, hvor man bliver i det verdensbillede som man tager afsæt i. Du skal oven i købet forberede dine sætninger, ligesom du skal være klar på at sige dem, uanset hvad den anden siger. Målet er at få ret og vinde. Det er selvfølgelig lidt sørgeligt at ordene, som er vores bedste meningsskabende opfindelse, tilsyneladende bruges som en slags slagvåben i en kamp om at få ret. Men det er dog bedre at vores politiske ledere slås med ord end med våben.

(tilføjelse: Og hvis vi skal være helt ærlige: De fleste af os bruger ord til at få ret meget af tiden, så vi har alle en politiker skjult i os… Du kender det: Du lytter til andre, og du kan vælge at trumfe med din holdning, eller blotte din uvidenhed og forfølge den andens tanketråde. Personligt forsøger jeg at være så tryg i mig selv, at jeg følger andres tanketråde, og tilmed til ende.. hvilket kan være hårdt for både mig selv, og min samtalepartner. Men jeg har selvfølgelig også den luksus at være konsulent, hvor man forventer at jeg lytter intenst.)

Magtens tricks 6: Det iscenesatte drama

Den politiske debats popularitet kan til dels ses som en afspejling af et dybt psykologisk behov for konflikt i os selv.

Den politiske kamps uforsonlighed, en symbolsk repræsentation på vores uro og underbevidste længsel for konflikt og kamp, for at opnå den forjættede forløsning af vores egne indre uoverenstemmelser og spændinger.

Lad det være sagt: Hvis den politiske debat ikke havde en fornemmelse af kamp over sig, som vi kunne spejle hele vores væsen i, ville vi enten ikke finde den interessant, eller blive urolige.

Når politikere i de uforsonlige debatter hellere leger gladiatorer med ord end at samtale, er det således også fordi de besætter en for samfundet vigtig rolle og leverer et show for folket og vores ursinds behov for drama.

I det gamle Rom sikrede man sig, at borgerne bogstavelig talt fik en kamp at se. Uge efter uge flød blod, sved og tårer medens skriget og sejersbrølet rungede til borgernes gys og betagelse.

Der var selvfølgelig mange årsager til at man i det gamle Rom underholdt med voldsomme kampe i Colosseum. Ifølge Pliny den yngre fra det gamle Rom, handlede det om at vise, at når selv slaver og tyve kunne slås med stolthed for deres liv, kunne romerne vel også. Som sådan repræsenterede de rituelle kampe et kald til mandighed. Desuden klædtes nogle af gladiatorerne ud så de lignede nogle af de fremmede folk, som romerne kæmpede imod, for således at anspore romerne til kampgejst og lyst til deltagelse i udvidelsen af imperiet.

Når man har ladet tyve og mordere flå af vilde dyr, har hensigten helt sikkert også være, at afskrække folket fra at begå forbrydelser.

Senere hen har psykologer talt om katarsis i forbindelse med kampene i Colosseum, at man muligvis iscenesatte kampene for at give folket et afløb for deres dystre sider, således at staten blev et mere rolig sted. De romerske senatorer har måske kalkuleret med, at så længe aggressionen blev inden for Colosseums mure, var alt godt i Rom.

Jeg ved ikke hvad jeg skal tænke om denne katarsis tanke. For en sådan voldsunderholdning kan givetvis både medføre mere voldstilbøjelighed hos nogen og begrænse den hos andre. Eller hvad?

Så vidt jeg husker skrev CG Jung netop om, at folket har et behov for at se blod, for at blive beroliget. Det lyder selvfølgelig meget bestialsk, men noget kan der være om snakken. Når man ser på de forskellige kulturer, kan man i hvert fald konstatere, at rituelle kampe ses alle vegne i mere eller mindre blodig form, men altid blodig.

I det gamle Rom gjorde man sig da også den erfaring, at det kunne gå for vidt med gladiatorkampene og deres popularitet. Som med nutidens fodboldhooligans kunne grupperinger angribe hinanden på tribunerne og tage livet af hinanden. Således førte en gladiatorkamp mellem mellem to nabobyer Nuceria og Pompeii i år 59 til en mindre borgerkrig, hvorefter gladiatorkampe blev forbudt i Pompeii i 10 år.

Vi kan konkludere, at der er et behov for underholdning med kampelementer i de fleste kulturer, samt at de kan løbe af sporet, hvorfor det er en kunst for lederne at organisere, afholde, begrænse og indhegne den slags aktiviteter.

De kollektive ritualer afspejler i øvrigt folkets situation, hvorfor ritualerne i sig selv sladrer om tidsånden. Således bliver ritualerne vildere, des mere udfordrende tiden er. Jo vildere krigene var i det gamle Romerske imperium, des mere flød blodet i Colosseum, og jo mere indianerne blev presset i det vilde vesten, des mere brutale blev deres initieringer. Indianerne der indførte en initieringen hvorved de skulle hænge i huden fra deres brystkasse, opfandt først dette ritual, efter nybyggerne var kommet til landet. Deres ritual var tydeligvis et slags spejl på de kampe, de skulle ud i.

Ritualerne afspejler også noget mere tidsløst og almenmenneskeligt. De centrerer sig typisk om dyder såsom mod, styrke, vedholdenhed og det at vinde.

Kulturernes centrale rituelle konkurrencer og initieringer skal spejle vores menneskelighed, og i denne menneskelighed kan vi ved at betragte talrige kulturer konstatere, at der ligger et slags behov for kamp og konkurrence. Det kan ikke være anderledes.

Måske vi i overensstemmelse med Jung oven i købet kan sige, at folket der ikke ser egne indre kampe afspejlet i ritualer, bliver forstyrret af indre konflikter der kan lede til konflikter der går ud over familier, grupper og i sidste ende samfundet.

(Vi ved også, at en vis procent i en befolkningen, stort set udelukkende mænd (5%?), er særligt urolige indvendigt, hvorfor det er nødvendigt at organisere begivenheder, som de kan spejle sig selv i, således at de ikke føler sig som fremmede i samfundet, og derfor, før eller siden, går imod det.)

Hvilke ritualer har vi dag, hvilket initiationer, hvilke kampe? – Er fodbold og politik vores primære kamppladser? Jeg tror det.

Vi er meget frie. Vi er meget rige. Vores samfund er mere sikkert, mere underholdende og mere tilfredsstillende end nogensinde før. Hvilke ritualer og initiationer kunne vi dog have behov for til at spejle denne luksuriøse tid? Der er ingen fjende for døren, der er ingen løver eller Goter med økser, der er ingen pest eller nybyggere med seksløbere.

Alt er godt, men jeg tror at vi savner kampen. Vi savner blod, sved og tårer for kampåndens arketyper i vores indre falder aldrig rigtigt til ro.

Dette savn afspejler sig i den radikale vækst i ekstremsport, hvor det næsten er blevet en norm for en leder at løbe maraton, ligesom flere og flere dyrker kampsporten BJJ og bl.a. Triathlon.

Har vi fået det for nemt? Måske fungerer Maslows behovspyramide rent faktisk således, at når man har nået toppen, savner man bunden og de basale kampe man finder der?

Vores case, den politiske debat, kan altså godt ses som en slags arena for de bornerte. En tilskuersport for de, der ikke vil se kamp, men længes så meget efter at se blod, at man gør våben ud af ord.

En politiker skal derfor forstå, at han eller hun indtager en gladiators rolle. Det er forventet. Folket vil have kampen. Også selvom disse kampe kan være planlagte ned i mindste detalje, som i det amerikanske wrestling, hvor folk lader som om, at kæmperne ikke lader som om. Ligeledes endte gladiatorkampene i Rom rent faktisk med at være planlagt ned i mindste detalje. Underbevidstheden snydes nemt, folket behøver ikke ægte kampe.

Fif: Folk vil se kampe, der afspejler deres indre konflikter. Politikeren må endelig ikke, som for eksempel Naser Khader og Anders Samuelsen blive naive og følelsesladede og lægge alt muligt i debatten, som de ikke skal. Glem følelserne. Tør man sige det: Glem din dyd. Der er og bliver en slags ”spil for spillets skyld” forbundet med debatten, hvilket måske til dels forklarer hvorfor kamphanerne ofte smiler sammen, når kameraerne slukker, om det er to UFC kæmpere der har tævet løs på hinanden, eller to politikkere fra modsatte fløje der har beskyldt hinanden for alt dårligt mellem himmel og jord.

Magtens tricks 7, sig efter mig: Der er kun én årsag uanset hvad det drejer sig om

Statistiske analyser kan bevidne at der i praktisk talt alle økonomiske, sociale, psykologiske og samfundsmæssige sager er mange årsager på spil, men i den politiske debat skal man kun fokusere på én årsagsfaktor ad gangen, hvis man vil have gennemslagskraft.

Det ses i venstrefløjens fokus på skatter. Hvis de rige bare betaler mere i skat ville alt være godt. Ligeledes på højrefløjen ser man af og til en diskussion, der går på, at hvis man bare deregulerede markedet helt, ville alt være godt. Sagen er imidlertid den, at der er fordele og ulemper ved alt. Der findes som regel ikke én løsning på noget som helst. Verden er kompleks og kræver løsninger der favner kompleksiteten i et tilpas omfang.

Lad os tage et til eksempel: Clement lagde ud med en diskussion i debatten på DR2, der lød således: ”Har integrationen fejlet?” hvilket er et spørgsmål der ikke bare forkert, men også afsporer debatten fra starten af. På spørgsmålet om hvor vidt integrationen har slået fejl, er svaret hverken ja, eller nej. Set i lyset af at man inviterer talrige mennesker med særegne skikke og elendige sprogegenskaber til landet, vil selv den mindste integration jo kunne ses som en succes. Desuden er der mange, der mod alle odds rent faktisk har klaret sig godt, og kan siges at have integreret sig rigtigt fint. Et bedre spørgsmål ville være: Hvordan går det med integrationen?

Ved at koge emner ned på den måde som Clement gjorde i nævnte debat, kan man skabe en illusion om en enkelthed der gør emnerne folkelige og sikrer overensstemmelser i grupper. Eller skulle jeg nærmere sige, sikrer uoverensstemmelsen mellem grupper, der sikrer underholdningen.

Hvis man ser på diskussionen vedrørende netop integration holdt praktisk talt hele venstrefløjen indtil for nyligt fast i, at kultur ikke spiller en rolle når man belyste de dårlige sider af integrationen. Man argumenterede ud fra et binært, eller sort/hvidt perspektiv for, at der udelukkende var tale om et socioøkonomisk problem. Sært nok, for det må have været tydeligt for en hver, at der sikkert var kulturelle aspekter på spil for nogen, på nogen måder. Det gør det ikke mindre interessant, at dette sort/hvide perspektiv blev holdt i hævd af de såkaldt intellektuelle, for burde de tænkende folk da ikke netop være dem, der erkender at fænomener er multifaktorielle?

Fif: Du kan altså som politiker få gennemslagskraft og give den dovne befolkning en fornemmelse af, at de forstår hvad der foregår, ved at sikre fokus på én årsag af gangen, uanset emne. Lad os håbe på en tid, hvor debattens kompleksitet hæves uden af, at det hindrer den folkelige debat.

Magtens tricks 8: At styre sit udtryk

Hvad magt angår er udtrykket så vigtigt, at det kan trumfe viden, relationer, erfaring, uddannelse og dannelse.

Medietrænere og spindoktorer byder sig til, men hvad kan man egentlig opnå med medietræning. Kan man ændre sit udtryk?

Jeg mødtes en gang med en medietræner, der skulle hjælpe mig med at levere en god præstation til nogle TV reklamer. I det store lokale på sjette sal hos SONY blev jeg instrueret i stemmeføring, intonation og pauser med videre. I forskellige sammenhænge forbundet med TV, fotos osv er jeg også blevet trænet i at bevæge mig og smile på alle mulige og umulige måder. Noget af det skøreste jeg har været med til, var da jeg i starten af tyverne blev indrulleret i et stort sat op cover band i London, hvor jeg skulle ligne en kendt bassist, hvilket bl.a. krævede et større makeup arbejde og højt hår. Jeg tør ikke afsløre bandets navn.

Hvis man lægger hovedet i blød opdager man hvor meget man egentlig skal præstere i det hele taget i det daglige liv. Selv folk der betragter sig som åh-så-naturlige og ægte optræder lige som alle os andre, de er bare bedre til det. Det er altså ikke kun i medierne vi spiller en rolle.

Shakespeare skrev om livet som en scene, hvor vi alle spiller vores roller, fra vi træder ind på scenen til vi træder ud igen. Det er og bliver svært at definere en mere virkelig virkelighed under “spillet”,  hvorfor vi med flipper præst humanisten Alan Watts ord blot må spille det så godt som muligt.

Jeg har altså erfaret på egen krop, at man kan lære meget hvad angår fremførsler i medierne, men der er en årsag til at man skal igennem timer, måneder og år, for at blive en god skuespiller. Det er begrænset hvad man kan lære af en medietræner på et par timer.

Som konsulent og psykolog har jeg også selv hjulpet mange til at præstere i alskens sammenhænge.

Hvis personen man arbejder med, har lavt selvværd eller social angst, kan det godt tage et halvt år, at få skabt ændringer på folks kontrol over deres udtryk i sociale sammenhænge. Nogle af de mest karismatiske mennesker jeg har mødt, bryder sig sjovt nok ikke om rampelyset. Den selvsikre og effektive præstation hænger i det hele taget sammen med hvordan vi tænker om os selv, verden og andre. Det kan derfor være et større stykke psykologisk arbejde, at coache folk til en magtfuld præstation og da især hvis personen har et nervøst temperament, indadvendthed koblet med narcissisme, traumer eller fobiske mønstre. Faktisk kan en høj intelligens også være en udfordring, for man kan altså både tænke for meget og for lidt, når man er på. Mange intelligente mennesker kløjes i det hele taget i at skulle mestre det niveau af aggression, selvtillid og den verbale knaphed, der kan være nødvendig i rampelyset. Man skal jo faktisk tro på sig selv, og ikke tvivle og øh’e for meget, for ikke alene keder det seerene når man fremstår famlende, det kan også skræmme personen, der er på, at lade sig tvivle og studse.

Når jeg er på TV er jeg nogle gange stille midt i min talestrøm fordi jeg tillader mig selv at tænke, og det har jeg forstået er ret usædvanligt. Jeg har været ude for journalister, der har tolket det som om, jeg var gået i stå, hvilket absolut ikke var tilfældet. Jeg har blot anstrengt mig for at formulere mig så skarpt som muligt. Andre gange, afhængigt af emne, har jeg bare prøvet at have det sjovt.

Jeg husker mit første radio interview, hvor værterne snakkede så hurtigt, at det pludseligt føltes som om at jeg tænke enormt langsomt. Det var derfor lærerigt. Mediepladsen er en slags fest, og enten fester man med eller ej.

Når det kommer til det skriftlige aspekt af mediepladsen, har jeg endnu til gode at udvikle den venlighed og høflighed der gør, at man tager mere hensyn til sin læser end sig selv.

I forbindelse med medietræning til for eksempel den politiske debat på TV, må det altså betragtes som et middel med begrænset effekt. Først og fremmest fordi der er langt mellem de konkrete TV debatter. Uanset hvilke kaniner man hiver op af hatten som coach og medietræner, kræver god træning nemlig som regel, at man har mulighed for at øve sig i de pågældende situationer man gerne vil mestre.

Som jeg forstår det, er den gode medietræning for de fleste politikeres vedkommende den årelange træning, der kommer sig af deltagelse i møder og diskussioner. Politikerne og magthaverne generelt, er som regel meget erfarne snakkere, når TV kameraet først finder dem.

Det kan altså være begrænset, hvad man kan opnå med medietræning, og i det omfang det virker, bør man vel forholde sig skeptisk over for en praksis, som i sagens natur lærer folk at holde masken, medens de lyver. Det er imidlertid fuldt ud forståeligt, at der er en efterspørgsel på medietræning, så man kan styre sit udtryk, for hvis en toppolitiker først har afsløret en usikkerhed på noget, vil han som nævnt ikke bare kunne miste status, men alt vil komme til at handle om fejlen uanset dens størrelse. Bare se pressen spinde ud af kontrol på småfejl, medens de rigtige katastrofer får lov at sejle. Måske Donald Trump rent faktisk trådt så meget i spinaten, at samtalen efterhånden kan blive fornuftig. (Men måske vi ikke skal sige “fornuftig” og “Trump” i samme sætning.)

Fif: Tal i et roligt tempo. Hold din krop i ro. Prøv at smile. Betragt de andre deltageres ofte kraftige udtryk med et gran salt (det er nemt at tro at man har gjort noget forkert, når man kigger ind i Johanne Schmidt Nielsens eller Pia Kjærsgaards mesterligt leveret indignerede miner). Vær klar over, at selvom du måske føler dig nervøs kan det som regel ikke ses. Hold dig til emner, som du ved noget om. Pas på med at overforberede dig. Vær besluttet omkring nogle perspektiver, og vær klar på at være uvidende om andet. Lad ikke andre tale mere end du gør. Hvis du kan skabe en fornemmelse af samtale – uanset om der er en hård konflikt eller ej, vinder du. Vær rank og afslappet i krop og sjæl. Medens disse fif måske er nemmere sagt end gjort, virker de dog.

Magtens tricks 9: Lad Platon vende sig i graven, gør det nødvendige

Som toppolitiker skal man vinde sine debatter, og her må man bruge alle kneb i bogen. Man skal i hvert fald ikke lade åndelighed stå i vejen.

Platon placerede sofisterne, de der trænede bl.a. politikere i veltalenhed, så lavt åndsligt, at de kun lige akkurat rangerede over tyrannerne. Platon var idealist, og brød sig nemlig ikke om at effekten af det sagte skulle prioriteres højere end sandheden af det sagte.

Han mente ikke at der var mange der kunne ride på sjælens hestevogn i den åndelige dyds højder, hvorfor de faldt fra himlen, og afhængigt af hvor dybt de faldt, rangerede Platon folk på et af ni trin.

Platons åndelige hierarki, hvor nr. 1 er det højeste trin, og nr. 9 det laveste:

  1. filosoffer (selvfølgelig), elskere af skønhed, kulturelle personer, og de der var dedikeret til kærlighed
  2. Lovlydige konger og ledere i det civile liv.
  3. Politikere, grundejere og forretningsmænd
  4. Folk der arbejder med kroppens sundhed
  5. Profeter og følgere af mysticismekulter
  6. Poeter og efterabere ”imitative artists”
  7. Håndværkere og bønder
  8. Sofister (spindoktorer og intellektuelle) og demagoger (folkeforfører)
  9. Tyranner

Eftersom den parlamentariske samtale i dag synes at lide under de drevne politikeres kunstfærdige kontrol over indholdet når de taler, kan man gisne om hvor vidt nutidens politikere svarer til datidens sofister?

Jeg ville i hvert fald være en forfærdelig politiker, for ofte lytter jeg hellere til andre, end jeg hører mig selv tale, hvilket er noget af det værste man kan gøre i en debat, hvor man snarere skal stikke fingrene i ørerne, når den anden taler.

Min stedvise naivitet gør desuden, at jeg lytter ekstra meget til andre, hvis deres ansigtsfolder og tonefald signalerer seriøsitet. Dette er også en stor fejl i en debat, hvor kunsten snarere er, at lytte med et stålfast afsæt i egne præmisser, således at man kan lytte uden af at tage den andens perspektiver alvorligt. Dermed kan du tage information fra den anden til dig som ammunition uden af at det påvirker dine egne meningsstrukturer og grundstemning.

Hvis Machiavelli og filosoffen Schopenhauer havde været i live i dag, ville de med største selvfølgelighed have forsvaret medietræning og dermed ”sofisme”, at den simple årsag, at selv den mest noble af os, må bruge de tricks der er, for at få og bevare magten, dersom magten både kan vindes af de onde og de gode.

At spille efter reglerne som politiker i dag, vil sige, at benytte nøjagtig samme palet af virkemidler som selv den mest fordækte af alle, og så må vi lade Platon vende sig i graven.

Magtens tricks 10: Ledelse med prestige i stedet for dominans

Hvis lederen ikke har bedre styr på en evt krisesituationen end andre, skal han ikke desto mindre kunne formidle rute og retning gennem det ukendte og sikre følgeskab.

At kunne skabe følgeskab kan bero på den tillid og troværdig som lederen har opbygget før krisen.

På samme måde, som man ikke skal træne stangspring på konkurrencedagen, skal man altså som leder opøve sin indflydelse før de kritiske situationer opstår.

En leders magt beror på flere forskellige former for indflydelse. Der er social magt og de mange kilder hertil, der er også magt i kraft af alder, udseende, højde, drøjde, generel intelligens, anciennitet, kompetencer med videre. I litteraturen kaldes det også lederens ”prestige”.

Mange topledere får opbygget en form for distance der ikke er god for deres lederskabs prestige, for godt nok er distance en autoritetsforstærker, men hvis man ikke engang kender sine medarbejdere eller ved hvad de laver, lider prestigen under det snarere end det modsatte.

Konklusionen er, at der aldrig nogensinde er en dygtig leder, der har været doven når alt har gået godt. Lederens vigtigste kompetence er måske i sidste ende den karakter han opbygger dagligt og over tid.

Fif: Når ting går godt, dygtiggør dig.

Blog at WordPress.com.

Up ↑