De tre skridt til udvikling af karakter

Photo by Andy Beales on Unsplash

Herunder kan du læse en af de mest grundlæggende modeller over “personlig udvikling”. modellen er inspireret af mine egne erfaringer både med mig selv og mine klienter, samt min læsning af CG Jung, Alfred Adler og Jordan B Peterson. Hvilket trin af din egen udvikling er du på?

 

Den første fase: Naivitet

I denne fase er man som et barn. Man er som bemærkelsesværdigt sød og åbensindet. Man frygter ikke rigtigt noget i det sociale univers[1] …. og det er ikke kun godt.

Michel de Montaigne (1533-1592) beskrev således hvordan han ikke ville kaldes god (læs: naiv), for det var jo nemt nok at være god. Hvis man var født med et godt og kærligt temperament af søde forældre, og havde sig et heldigt liv, havde man jo aldrig måtte forholde sig til særligt meget:

“Således kan en manglende fatteevne og dumhed af og til få en til handling til at se ud som om den skyldes dyd – jeg har tit været ude for at man roste folk for noget de i virkeligheden fortjente at blive kritiseret for.”

Psykologen Alfred Adler ville måske have betragtet naiviteten som en slags mindreværdskompleks, men jeg tror snarere, det er mennesker, der er kendetegnet ved, at de ikke har erkendt at verden er usikker og farlig.

Den naive har ikke opdaget, at vi har behov for tænder for at kunne bide fra os at alle ikke ønsker ham det godt.

Hvis du er blandt en flok, der er samlet om noget, hvor der er meget på spil, fx vigtige netværksmøder i erhvervslivet, eller seancer hvor folk testes, og de ikke udviser nervøsitet, kan det være fordi de er naive. Omvendt kan det være at de faktisk er modige og kompetente. Det kan være svært at se forskel.

Den naive har ofte for meget af det man kalder ”external locus of control”, hvilket vil sige, at de beror for meget på andres holdninger og ønsker og hermed kan miste handlekraft i afgørende, komplekse situationer. De oplever nemlig ikke pr. automatik at kontrollen er situeret inde i dem selv, om man vil.

Som blomster på marken blæser de snart til højre snart til venstre, nyder solen og ærgrer sig over regnen, men brokker sig ikke og beskytter ikke sig selv. Man kan ikke lade være med at kunne lide naive mennesker.

Montaigne ville hellere end at være naiv, være en mand af karakter, og den mente han, at man udelukkende udviklede under modgang.

 

4 gode råd til os naive mennesker

  • Værn om din uskyld i et eller andet omfang: Naive mennesker er ofte idealister, hvilket gør dem til juveler på bunden af et hav af folk der har mere dominans end forstand, og mere selvtillid end selvindsigt (lad dog være med at tage de meget svære jobs, der for den naive kan ende i en traumatiserende stress)
  • Og omvendt: Smid uskylden overbord og bryd så mange regler du kan holde ud – i det mindste i en overgang. Her vil du blandt andet indse at mange af os aldrig følger de regler, som du tror.
  • Lad være med at tage information for gode varer. Udvikl evnen til at stille kritiske spørgsmål til  a l l e   informationer. Pas på med at blive for irriterende.
  • Vær klar over, at jo mere komplekse sociale situationer bliver, desto mere politisk bliver det, og her skal du oparbejde mere mistillid til andre (også selvom det ikke lyder rart).

 

Den anden fase: Dominans og ængstelighed

Man går ofte fra at være naiv til at blive dominant og/eller ængstelig. Modsat de naive har man her erkendt, at verden kan være nederdrægtig, hvorfor man må forsvare sig selv.

Ofte er de dominante, ligesom de ængstelige, drevet af frygt, hvilket afsløres i den dominante persons reserverede adfærd.

Der er tale om folk, der i gruppesammenhæng enten er lidt for glade, eller lidt for stille i deres ansigtsfolder når de kigger på dig. Når de er værst signalerer de ingen følelser, således at folk omkring dem bliver usikre. De giver for hårde håndtryk, griner ofte lidt for højt, og bliver utrygge, når de ikke stråler lidt mere end andre.

Kun fanden kan have fundet på at give usikre mænd den idé, at de kan etablere sig med et meget hårdt håndtryk, for tror de virkelig at situationen er vundet i den korte interaktion? Spillene vindes i længden, ikke i de umiddelbart gennemtrumfede småsejre.

Adler ville mene, at denne adfærd afslører et superiority complex. Ifølge ”skematerapi” som er en afart af kognitive terapi, kan man sige, at man i denne fase enten kommer til at overkompensere dvs. puster sig op, udviser undvigelsesadfærd, eller overgiver sig til ængstelighed/verden er farlig eller dominans/jeg bestemmer alt.

Ofte gør folk en dyd ud af nødvendigheden, hvorfor de hellere kalder deres ængstelighed for ”jeg er bare indadvendt”, eller deres dominans ”jeg er sådan én, der siger tingene lige ud”, end de rent faktisk forholder sig til kritisk til deres egen personlige udvikling.

I et eksistentielt perspektiv kan vi koge det ned til at handle om, at denne anden fase af eksistensen er præget af, at man har opdaget at verden er utryg, samt at man ikke har kunnet vriste sig fri af frygten. I den anden fase har man udviklet ”tænder” for at forsvare sig, men konklusionerne om livet er ufuldendte: Man bruger her alt for mange kræfter på en facade, som man kunne bruge på at leve et stærkt og sjovt liv.

Klassiske typer. Den, der ved alt bedst, den ængstelig. Den, der virker mere skræmt eller mere hård end situationen egentlig lægger op til. Bare tænk på Clint Eastwood, hvis ansigt var det samme i alle scener, som om en duel eller en sandstorm kunne starte når som helst. Eller tænk Woody Allens klassiske neurotiske karakter, som om noget forfærdeligt kunne indtræffe når som helst.

 

4 gode råd til os hårde/ængstelige mennesker 

  • Hvis du virkelig mestrer det hårde blik og det dominante lederskab så se det som et suverænt redskab – som du skal bruge meget sjældent.
  • Hvis du har været ængstelig en stor del af dit liv, har du opbygget gode observationsfærdigheder, og dem må du godt værne om, medens du begynder at deltage noget mere i tilværelsen.
  • Find rollemodeller der synes at tage den mere med ro end du selv gør.
  • Det bedste råd er, paradoksalt nok, at du skal acceptere din tilbøjelighed til dominans eller ængstelighed, for det er med afsæt i den selvaccept, at du faktisk kan begynde at løsne lidt op.

 

Den tredje fase: Den karakterfulde

Den tredje gruppe kendetegnes ved at være nysgerrige og selvsikre. De har humor og man siger om dem, at de ”hviler i sig selv”. Den tredje gruppe griner med og af de dominante, taler blidt til de usikre og naive, og virker til at hygge sig uden hverken iver eller frygt.

Adler ville kalde dette stadie i den personlige udvikling for det ”selvaktualiserede menneske”. Man kunne måske også sige, at mennesket her har lært at verden rummer farer, og at man derfor skal have tænder – mens man samtidig er klar over, at man kan smile med de selvsamme tænder.

Den kamp, der kæmpes i den tredje fase, er kampen mod ens eget indre, på dette niveau er man holdt op med at bebrejde andre og verden for ens ulykker.

Jung ville beskrive dette stadium som et, hvor man har integreret sin skygge, dvs. har erkendt at ondskab og elendighed findes, også i en selv, og at man derfor skal gøre sig bekendt med, og være tilpas på vagt for både ens egne og andres latente ondskab.

Det er svært at give konkrete eksemplarer på personer der hviler solidt på dette tredje stadie, for der er tale om et ideal, som ikke skal begrænses og udvandes af de daglige manifestationer. Hvis jeg for eksempel sagde ”Marianne Jelved” som idealet på en kvindelig leder, ville mange måske tillægge hende kvaliteter baseret på alt muligt jeg ikke lige kender til, der ville kaste idealet i tvivl. Fortidens tåger og mytologien giver os bedre rene eksempler at efterleve: Odysseus, Moses, Jesus, Jomfru Maria, Skt. George, Kong Arthur eller Mandela. Det gennemgående tema blandt disse idealer er en slags blanding af karakter, kærlighed, mod og selvopofrelse.

 

4 gode råd til den tredje fase:

  • Hvis du under meditation oplever en samhørighed med ”altet”, og en slags fornemmelse af formål og fællesskab er du i fase 3. Dejligt. Men hvis du overidentificere dig med fornemmelsen af det grænseløse selv fører det til storhedsvanvid, og så er du tilbage i fase to
  • Den tredje fase er som regel understøttet af dygtighed og viden, bliv ved med at dygtiggør dig, for ellers bliver sværdet sløvt, og så er du tilbage i den ”farlige verden”, der kendeteger oplevelsen af at være i fase 2 af den personlige udvikling.
  • Vær tålmodig med dig selv og andre – tålmodighed er synonymt med ånd. Folk i det tredje niveau i den personlige udvikling er hurtige til at tilgive og langsomme til at dømme.
  • Den tredje fases sjælefred er ifølge Montaigne og andre kendetegnet ved humor.

 

 

[1]    De her skitserede faser er naturligvis idealtyper: Nogle er hele tiden i en af faserne, andre, som for eksempel mig selv, bevæger sig lidt fra fase til fase afhængigt af kontekst. For det andet viser de her skitserede adfærdsmønstre sig tydeligst i sammenhænge, hvor folk ikke kender hinanden så godt, for her presses mange ud i de roller der ligger en nærmest. Disse rene typer er for denne følgende udlægnings de mest interessante.

Hvorfor alle store filosoffer har forholdt sig til ledelse, og hvorfor alle store ledere burde forholde sig til filosofi.

Leadership has become unhinged from philosophy by management lingo, bad leadership and poor philosophy. This short essay argues for the importance of philosophy in leadership and hints at an awakening of interest in the classics.

Foto: @Cerstrand / unsplash.com

 

Vi ved hvad ledelse er, medens filosofi er en sværere fisk at fange. Derfor vil jeg starte med at definere filosofi, som jeg kan lide den.

Del 1: Hvad er god filosofi?

Del 2 hvorfor har store filosoffer forholdt sig til ledelse.

Del 3 Hvorfor burde alle store ledere forholde sig til filosofi.

 

 

DEL 1: Definitionen på god filosofi

 

Først og fremmest

Lad filosofi være det, at kunne lide at blive klogere.

 

En anvendelig filosofi

Lad os vælge en filosofi der har fokus på hvad man skal gøre med virkeligheden, ikke hvad den består af. Hvem repræsenterer denne slags filosofi?

 

De livslystne

Michel de Montaigne der i sin stoiske periode mente at man også skulle være mådeholden med sit mådehold og ikke tænke mere på døden end man kunne tåle. Nietzsche der var så givende med sin livstrang at ingen kan læse ham uden at blive væltet bagover, om man forstår det eller ej og Camus der kan beskrive himlen så man kan få hold i nakken uden af at kigge op.

 

Det håndgribelige

Hvor fokus er på ret og vrang, ledelse, valg, mod, kærlighed, frihed og skønhed, og ikke det meget uhåndgribelige, som filosofien ellers også ynder.

 

Det tydelige

En filosofi der træder uden om ord og remser såsom ”phallogocentricisme” ”poststrukturalistisk epistemologi”, eller ”eksistensfilosofisk kropsfænomenologi”. En filosofi med et mål om at højne forståelsen af virkeligheden, og ikke at sænke den. En filosofi, der har erkendt, at verbale krøller er som tempelsøjlernes ornamenter, de bærer ingenting. En filosofi der således tager respektfuldt afsæt i, at ord både kan styrke og svække samtalen.

 

Holdepunkter i tilværelsen 

Deres ord møder vores forstand så vores forstand kan mødes med vores egne ord, således at også vi, kan artikulere vores egne idéer og overvejelser om virkeligheden: Hvad er godt og vigtigt, hvad haster, hvad haster ikke, hvordan skal vi behandle os selv, og hvordan skal vi behandle andre, hvordan skal vi forholde os til nuet i forhold til fremtiden, og hvordan skal vi forholde os til fremtiden i forhold til nuet. Sådanne tænkere har altså udpenslet vigtigheden af at den enkelte bør finde egne eksistentielle sandheder på præmisser af egne erfaringer og overvejelser. Personlige sandheder om det gode og skønne, som man kan leve ud fra og hen mod. Personlige livsfilosofier.

 

Det handlekraftige

Disse tænkere har været så gode til at definere ”de rette livsmåder”, at de kan vise en retning gennem det ukendte. De viser os at det rette ikke er at kende sit territorium, så meget, som det er at kende sig selv, og vide hvad man står for come hell or high water.

 

Individualiteten

De har advaret mod at basere vores sandheder på gruppers overbevisninger uanset, eller især, når gruppedynamikkerne skønklædes i gevandter såsom ”fællesskabet”, ”kollektivet”, “partiet” eller “riget”. De ved at det er individet, der er samfundets garant, og ikke samfundet, der er individets. Derfor ser man store tænkere værne om deres frihed og selvstændighed før noget andet. Derfor ser man ikke op til den, der tryllebinder befolkninger, man mistror dem måske snarere. For det er ingen dyd, at gøre sine tilhængere uselvstændige.

 

I overensstemmelse med samfundet

Ligesom en politibetjent skal følge loven og tænke sig om, aldrig kun følge loven, og aldrig kun tænke sig om, har de store filosoffer vist os hvordan man skal slå en rute mellem vores frihed og vores afkald på personlig frihed, for at kunne sameksistere. Der er tale om udviklingen af:

 

Karakter

Tiden afslører hvilke tænkere, der havde karakter. Tænkere der faldt for flokmenneskets nazisme og kommunisme såsom Heidegger og Sartre er ikke inkluderet i den (læs: min) gode filosofi. Camus viste karakter ved at bryde med sin samtids franske intellektuelle, for han mente ikke at mennesker skulle lade livet for marxistiske revolutioner. Montaigne skilte sig ud for 450 år siden, ved at udstille den brutale kolonisering af Sydamerika. Nietzsche brød med alt og alle, ikke bare sin egen skyld, men for menneskets friheds skyld (indrammet i dystre advarsler, for det kræver karakter at overvinde egne djævle hinsides kirkens løftede pegefingre).

 

Kunsten at tale sin sandhed

Montaigne studsede over, at det at sige sin sandhed selv over for fjender, synes at virke bedre end noget andet. Således har den gode filosofi lært os den tidsløse visdom, at karakter giver mening på kort sigt og langt sigt, for den enkelte og for andre. Den gode filosofis ophøjelse af tapperhed til ledestjerne i de skiftende kulturers pletvise mørke, inspirer os andre til at udvikle vores egen karakter, og sige vores sandhed hvad verden end måtte give igen. Tidens snerpethed og politiske korrekthed er et et fint lærred for den karakterfulde.

 

Inspiration

Intet kan anspore lysten til at tale sandt og stærkt mere, end at læse det, der er talt eller skrevet sandt og stærkt. Den gode filosofi er eksemplarisk.

 

Store filosoffer klæder sig af, så vi kan blive klædt på

Disse tænkere klæder sågar deres tænkning af, så vi får indblik i deres tankeprocesser, inklusiv al deres tvivl. Således bliver vi, ved læsningen, også selv bedre til at tænke og argumentere.

 

Med måde

Ofte klæder de andægtigt deres tanker om livet på igen med poesi og ordlege, så det ikke bliver så dyrisk at musernes guddommelige inspiration udebliver.

 

Respekten

Den verbale æstetik vi mødes med i bøgerne, er en kunst hvorved disse tænkere hædrer emnet, ordene, dem selv og læseren på én gang. Og det er noget særligt, for alt for ofte bliver man udsat for bøger, der nok klæder sig i det vidtløftige, men end ikke lever op til én af de ting. Jeg vil hellere læse en dårligt skrevet ærlig bog end en godt skrevet uærlig bog, selvom vi jo er så heldige at ærlighed og dygtighed som regel følges ad.

 

Bevingede ord

Således lærer vi også selv at værdsætte ordkunst, for muserne smiler til alle, der lader sig lokke sig ind på deres område. I dette felt af det sublime opdager mange, at ord og sætninger kan flyve og tage folk med sig, hvis de får vinger.

 

Andægtighed for ordet

Mange krige og hede affærer er nemlig båret af forførende ord. Der følger altså et ansvar med ordrigdom, for fine ord kan lige så nemt snyde, bedrage og forvirre både afsender og modtager, som de kan stimulere, anspore og inspirere. Det tager den gode filosofi højde for.

 

Den gode filosofi tjener livet, og ikke omvendt

Ordrigdom kan afføde parallelle verdener af fantasi og systemer af dårlig filosofi. Den på universitetet så udbredte postmodernisme er et godt eksempel på et sådan mirage af flimmertanker. Og hvad så, kunne man sige?

 

Den gode filosofi advarer mod den dårlige

Erfaring uden intellektualitet er ufarligt, men intellektualitet uden erfaring er ikke helt ufarlig. Det er bedre at kunne noget, uden at kunne beskrive det, end kunne beskrive noget, uden af at kunne det. Den horrible kulturrelativisme og endnu mere horrible marxisme er produkter af tænkning uden erfaring. Hvor mange dårlige processer og politikker i erhvervsliv og kultur er ikke resultat af det overtænkte og uerfarne?

 

Kunsten at spotte ubrugelige ord

Det er nemt at blive duperet af fine ord. Men når man virkelig har lyttet grundigt og længe, kan det gå op for en, at man har lyttet til ingenting, eller det, der er værre.

 

De store tænkere viser os deres egen tvivl og får os til at accepterer vores egen

Det er ydmygende at blive kulsejlet af et geni vedrørende selv banale emner som vi troede os kloge på, hvorefter vedkommende kalder sig selv en tåbe, for hvad er man så ikke selv? Tak Sokrates, for at have søsat den stil. Resultat er imidlertid opbyggeligt, for herved oplever vi, at tvivlen på vores egen viden er tilladt, samt at ingen ved særligt meget med sikkerhed. Det er vigtige erkendelser, fordi:

 

Vi lærer at definere vores egen virkelighed

Hvis tvivlen er allemandseje, er det et spørgsmål om aktivt at definere vores egen virkelighed, for ellers er der nogle andre, der gør det for os. (Med respekt for at visse fortolkninger er tættere på det gode og sande end andre.)

 

Overblik

Med læsning fra disse geniers hånd får vi også en uventet håndsrækning. Med viden om fx historiske begivenheder, krige og ledelse, samt indsigt i selvledelse får vi et vue over menneskeheden, som vi ikke anede fandtes, og som giver autoritet.

 

Vækket til ansvar for helheden

Vi bliver med disse overblik over menneskets natur og samfundets små og store dynamikker konfronteret med, at vi ikke forstod livet helt så godt, som vi selv troede. Vi efterlades med en følelse af være blevet styrket af at have indset hvor meget vi selv, og andre, stadig kan lære. Vi indser nemlig at selv de klogeste blandt os kan blive endnu klogere, hvilket ikke piller dem ned, så meget som det løfter os selv op med et kald til at tage mere  ansvar for vores egen skæbne og for fællesskabet.

 

Indblik i samfundsmæssige sammenhænge

Disse indsigter, der ikke nødvendigvis er gået op for den uindviede, placerer os som naturlige ledere hvor vi går og står, for hvem følger ikke den, der kan slå en stålsat retning gennem det, der for andre ligner kaos?

 

Brutalitetens nødvendighed

Den gode filosofis tænkere tror på mennesket, uden dog at betvivle vores sinds irrationelle magt og vores iboende brutalitet. De formår dog at vende sådanne dæmoner mod sig selv, så for eksempel brutaliteten bliver udlevet, udstillet og aflivet med blæk og ikke med blod. De udstiller ligeledes de naive blandt os, der tror, at man kan lede andre uden brutalitet. Således udstiller de, og renser de vores dyder og dæmoner, så de arbejder for livet i stedet for mod livet.

 

Karriere

Med den gode filosofi opøver man i arbejdslivet en positiv ærlighed så stringent, at arbejdsopgaven får lov til at stå som statuen i springvandet i foyeren til alles glæde, gejst og harmoni. Lad ingen forstørrede egoer, ingen utydelighed og besynderlige dagsordner besudle dette skue, skal der stå der om fontænens fod.

 

Mesterlære og selvforglemmelse

Som den mesterlige Nietzsche, der skrev, ”selvet kan ikke ville sig selv”, vil den filosofiindviede opdage at den største nydelse nogle gange glimter i nærværet med de sejre, som vi har hjulpet andre til.

 

Meningsfuldheden

Meningsfuldheden opstår nemlig i skabelsen, af noget større end os selv.

 

Følgeskabet

Og når andre opdager, at dit formål er noget stort, der kan nydes af alle, opstår der et følgeskab, der er selvforstærkende. Din selvforglemmelse og selvopofrelse gør dig til mesteren, der roser andre ved sejre, og tager det på sig selv, når noget ikke er gået som det skal.

 

Med hinanden som opdragere

Man lader på den led sine medmennesker være opdragere, uden at man dog mister hverken jordforbindelse eller dyd. Man opdager at alle de lidelser der er forbundet med det værdifulde liv kan rummes i meningsfuldheden.

 

 

DEL 2: Hvorfor har alle store filosoffer beskæftiget sig med ledelse?

 

Magtpositioner

For det første har mange filosoffer gennem tiderne enten været adelige, præster, jurister eller andre med ledende positioner, hvorfor de naturligvis også har grundet over ledelsens do’s and don’t’s.

 

Benefaktorer 

Eller også har de været betalt af folk i ledende positioner, hvorfor de har skrevet til, for og om ledere. Jeg er ikke nogen nævneværdig nogen som helst, men har selv fundet ledelse interessant og hjulpet mange ledere, hvorfor? Fordi de har råd til at søge min rådgivning, og fordi de finder det underholdende og værdifuldt at endevende deres ledelsesstil, livssituation og muligheder med en udenforstående. En udenforstående der muligvis i modsætning til lederen, har haft tid til at sætte sig ind i filosofien bag liv og ledelse.

 

Filosofiens interesse for lederskabets beslutningsrolle

Jeg har også arbejdet med ledelse, fordi jeg som så mange andre psykologer og filosoffer før mig, har interesseret mig for dyd, eller ”virtue” som det hedder på latin og engelsk. Hvilke handlinger er gode, sande, vigtige? Og hvad skal man tage højde for når man handler og hvorfor og hvordan? Hvordan forvalter man bedst muligt et stort ansvar? Hvad er god ledelse af en selv, af børn, relationer, opgaver, grupper, organisationer, lande og i sidste ende verden selv. Alle disse spørgsmål er en dessert buffet for mange filosoffer, som nok i ren og skær glæde tillægger flere motiver til slagsmarken end der var tanker i hovedet på generalen.

 

Filosofiens dydsetik og ledelsens kunst er med andre ord “to sider af samme sag”

På et grundlæggende plan udtrykker filosofien et ønske om at undersøge den bedste mulige ledelse af os selv og andre, hvorfor ledelse i det hele taget er et kerneemne for filosofien.

 

DEL 3: Hvorfor bør alle store ledere beskæftige sig med filosofi?

Læs definitionen på god filosofi.

“Sprezzatura” om nonchalance og magt

For den med magt, må man gerne se ud som om, at det hele kommer nemt til en. Det er også vigtigt at holde så let på ting, at man ikke lader sig kapre af følelser. Læs her om vigtigheden af nonchalance i livet generelt, og i ledelse specifikt.

Arrogancens fordele

I den korte 5 x 1 minut debat på TV skal man holde fast i sine pointer som en arrig terrier. I den længerevarende debat skal man derimod ofte holde ting i et let greb.

At “holde ting i et let greb” vil sige, at man øver sig på at sidde på sine hænder rent mentalt, at man evner at brænde inde med ting, medens samtalen eller debatten pågår.

(Sjovt nok er det, i min erfaring, også en vestjysk skik. Vestjyder lader ofte københavnerne om at snakke meget og længe nok til, at de har samlet nogle pointer sammen, således at de kan sige noget tørt og præcist til københavnerens “løse snak”.)

Når man udviser nonchalance, og derved signalerer at ting ikke er så vigtige for én, lokker man andre til at slække på forsvaret. Her viser andre måske hvad de ved og ikke ved, hvad de synes og ikke synes. De kender ikke “fjendens” holdning, de ved måske ikke engang, at der er en fjende. Andre slækker ikke forsvaret men bliver måske usikre.

Den nonchalante debattør har tydelige fordele. Og han kan i det hele taget gøre debatten bedre, for samtaler gror bedst i en muld af ro. Marianne Jelved er god til denne tilgang. Sean Connery var ret arrogant, hvilket kombineret med charme gjorde ham til en formidabel magtfaktor både på skærmen og i virkeligheden.

Derudover kan man med nonchalance nemmere undgå at få trykket på sine ”varme knapper”. og den der taber fatningen signalerer, at hvis han ikke engang kan lede sig selv, kan han heller ikke lede andre!

angry snoopy

En vred nuser, der har fået trykket på sine varme knapper … 

 

Den der ikke ses som voldsomt investeret i noget, kan nemlig heller ikke drilles eller provokeres så nemt, hvorfor sagen, der debatteres, heller ikke køres af sporet så nemt.

I renæssancens Italien blev denne tilgang til samtale kaldt for ”sprezzatura”, en særlig slags nonchalance der lægger slør ud over retorik og dagsordner, som var det man gjorde eller sagde uden overlæg eller anstrengelse. Bare tænk på den studerende der siger at han ikke har læst på lektien og får topkarakterer til eksamen. Der er tale om en studeret elegance, udsøgt eksemplificeret ved James Bond, der smiler ubesværet ved casino bordet…

“Evidensbaseret coaching” – hvad er det for en fisk?

En tør, men kort og præcis gennemgang af en definition på “evidensbaseret coaching”, som jeg skrev ned, da jeg skulle afholde et seminar om det til udbydere af coachinguddannelser.

 

Evidensbaseret Coaching

 

Når vi coacher arbejder vi evidensbaseret. Det vil sige at vi bestræber os på at anvende en række videnskabeligt forankrede, effektive psykologiske teknikker der tilpasses person og udfordring. Mere konkret betyder det, at vi baserer vores coaching på to overordnede principper, vi følger metoder udviklet inden for den kognitive adfærdsterapi, samt en særlig evidensbaseret coachingmodel inspireret af Stober & Grant (2006).

 

Når vi arbejder evidensbaseret benytter vi os af en coachingmetode der har 7 temaer og 7 principper. Vi ved at god coaching skabes af en række forhold, som du kan læse om herunder. Vi ved at disse elementer er gensidigt afhængige hvorfor vi altid holder alle disse elementer for øje når vi coacher.

 

De 7 temaer i evidensbaseret coaching. Når vi coacher arbejder vi med et:

 

Mål. Vi forsøger, så tidlig som muligt, at nå frem til et ekspliciteret mål eller resultat som vi når frem til og er enige om. En målsætning der løbende vurderes og kan ændres lidt hen ad vejen. Både fleksibilitet og stringens er vigtige egenskaber hvad angår målsætning i evidensbaseret coaching.

 

Rationale. Vi arbejder efter fornuftige rationaler sikrer os at coachingprocessen stemmer over ens med klientens behov og situation. Vi bestræber os på at arbejde så logisk og gennemskueligt som muligt. Et eksempel kan være lederen der ønsker sig at være mere risikovillig. Her finder man måske frem til at vedkommende, gennem sin opvækst, grundet særlige vilkår, har udviklet en selvbeskyttende stil/strategi i det sociale rum, som ikke stemmer over ens med de nuværende udfordringer og krav om risikovillighed i arbejdslivet.

 

Procedure. Vi gør hvad vi kan for at skabe en procedure, eller trin, der hænger sammen med rationalet og som kræver coach og fokuspersons aktive deltagelse. For at følge ovennævnte eksempel ville en procedure gå på at realitetsteste behovet for selvbeskyttelse og man ville på baggrund af hypotesen ’at man har udviklet en indadvendt stil’, ville man kunne formulere forskellige adfærdseksperimenter for at udfordre de utilsvarende (anakronistiske) sociale strategier.

 

En meningsfuld relation. Vi sikrer os at klienten oplever de bedste intentioner fra vores side. At vi har klientens bedste i sin interesse. At der er formuleret en god kontrakt i forbindelse med coachingen, samt at denne italesættes så der ingen tvivl er. Vi viser respekt, accept, og den form for engagement og tillid der skal til for at den personlige udvikling kan finde sted.

 

En samarbejdende alliance. Vores rolle som coaches er at udvide fokuspersonens udvikling, præstationer og færdigheder. Udviklingen paces så udfordringen vedligeholdes og ændring muliggøres. Vi arbejder her med at forfine vores vurdering og fornemmelse for hvor ’den nærmeste zone for udvikling’ er i klientens liv.

 

Fokuspersonens evne og parathed. Det sidste tema er ikke altid helt i vores kontrol, og er meget vigtigt for en hvilken som helst coachingproces. Er klienten parat til forandringer, er klienten i stand til, eller kan motiveres til at opnå forandringer?

 

Evne og parathed. Vi er klar over at hvor vidt coaching virker også afhænger af vores eget engagement og evne og parathed til at hjælpe klienten med at opnå ændringer. Vi ved at vores personlige evne til at håndtere de ofte meget følelsesmæssige aspekter af coachingsamtalen er central for coachingens succes. Her trækker vi på vores psykologfaglige ekspertise.

Herunder de 7 centrale principper i evidensbaseret coaching:

Hvor de 7 temaer siger noget om hvad evidensbaseret er, er der i det følgende, tale om hvordan evidensbaseret coaching foregår. Herunder følger de centrale principper i evidensbaseret coaching. De er alle vigtige, og der kan være en idé at følge dem trin for trin, vi fokuserer imidlertid på at sikre os at have disse principper for øje løbende. Vi ved at hver fase ikke nødvendigvis skal vægtes lige så meget som andre, og at rækkefølgen kan byttes om og at vi kan gå gennem trinene flere gange i et coachingforløb.

 

Ansvar. Den vi coacher skal tidligt i processen gøres opmærksom på ’forandringers natur’, man skal som klient, som den der coaches opleve at stå til regnskab for udførelsen af opgaver, også kaldet adfærdseksperimenter uden for ’den komfortable zone’. Vi ved at god coaching kan falde til jorden hvis målsætning og fremgang / tilbagefald ikke løbende monitoreres og evalueres. Spørgsmålet er lidt i retning af: Hvilke ønsker om forandring er der tale om og vis ansvar er det at ønsket holdes varmt, og at der handles på det? Vi hjælper vores klienter med at tage ansvar for de ændringer de ønsker.

 

Samarbejde. Relationen skal defineres klart. Ansvaret kan cementeres ved at eksplicitere relationens natur. Måske mere centralt er det, at få stablet et godt samarbejde på benene. Her er tale om en kunst hvor vi som coaches må trække på et helt arsenal af terapeutiske teknikker og generelt indlevelse og fantasi. Vi fokuserer intenst på at oparbejde en robust og positiv alliance i coachingrelationen.

 

Opmærksomhed. Med afsæt afklaring om eget ansvar for personlig udvikling samt en god alliance arbejder vi på at øge fokuspersonens opmærksomhed omkring sin livssituation og kritiske situationer klienten ønsker at få belyst. Her er tale om en virkeligt spændende proces, for selv den mest observante og begavede person har en række områder i sit liv som hun eller han ikke har belyst med opmærksomhed, hvilket skyldes at menneskets opmærksomhedskapacitet generelt byder os at skære hjørner, danne vaner og springe til konklusioner: Selv den bedste af os har derfor rigeligt med Aha oplevelser til gode. Opmærksomhedsniveauet kan løftes på en række forskellige måder: Adfærdsmæssigt, kognitivt, følelsesmæssigt, 360 grader evalueringer, feedback i sessionen, GAPS analyse mv.

 

Responsibility (response – ability). Når opmærksomhedsniveauet er højt arbejdes der på at kreere evne til at respondere på situationer. Her er det oplagt at benytte eksponeringsredskaber fra adfærdsterapien til at planlægge responser, eller adfærdseksperimenter der kan gradueres efter sværhedsgrad, ’undgåelsestrang’, aktualitet, hyppighed, relevans, vigtighed. Evnen til at vælge en respons baseret på opmærksomhed på sin situation. De fleste coachingretninger fokuserer på at øge opmærksomhed hos klienten og sørge for at skabe ansvarsfornemmelse for forandringer. Det er klienten selv, der i sidste ende er ansvarlig for sine forandringer…

 

Dedikation. Måske har klienten erkendelse, målsætning, en god alliance til sin coach og måske er klienten ved at få trænet sine færdigheder, sin response-ability, men der mangler stadig noget. Klienter har behov for at være besluttet vedrørende nye handlinger. Vi oplever at dedikationen til forandringer kan være helt afgørende. Had dette princip angår arbejder vi med en række forskellige teknikker for både at styrke klientens dedikation. Vi ved at graden af dedikation er afgørende, samtidigt ønsker vi ikke at manipulere en klient til at blive dedikeret i retning af noget klienten i virkeligheden ikke er så varm på. Såfremt der er problemer her, vil der ofte være tale om at genoverveje målsætningen. Måske målet ikke var præcist, eller relevant nok, måske personen i virkeligheden ønskede noget andet, måske uden at vide det? Måske opmærksomhedsfasen ikke blev udtømt nok? Måske ansvaret for forandring ikke opleves stærkt nok etc..

 

Handling er nødvendig for at nærme sig sine mål. Fra starten af coachingprocessen fokuseres der på handling i verden. For det er handlingerne der skaber de bedste aha oplevelser, de bedste og mest stabile forandringer i menneskers liv. Det er via handling at man opnår resultater.

 

Resultater, planlægning, skalering og vurdering. For at coaching skal være succesrig skal der laves forventningsafstemninger, lægges planer

 

Ledercoaching hos Thomas Markersen

Hvad er ledercoaching? Det er en samtale om ledelse, og selve samtalens form og metoder afhænger af hvem man taler med om hvad. Her er en stribe cases, som jeg har sat samme lidt på kryds og tværs. Således kan du måske få en idé, om du selv kunne have lyst til at blive coachet på din egen ledelse.

Jeg har gennem en årrække tilbudt coaching og konsulenthjælp til ledere på alle niveauer fra Hoffet henover skoleledere, til CEOer for internationale virksomheder.

Som psykolog og ledercoach hjælper jeg dig med at skabe en platform hvor du kan samle dig om det, der er vigtigt for dig, dine relationer og dine opgaver. Et ”refleksionsrum” hvor du kan få sparring på din person og situation i en og samme ombæring og lægge en strategi og få hjælp til at følge den til dørs.

Vi starter med det, som jeg kalder jeg en ”konceptualisering”, en slags kortlægning af din situation, der fx kan indebære organisationsdiagrammer, tests i arbejdsmiljø, samt en række afklarende spørgsmål om din personlighed, dine sociale strategier, leveregler og vaner. På den måde skaber jeg sammen med dig et billede af hvad du står med. Med afsæt i konceptualiceringen kridter vi forskellige muligheder op og sætter en indsats efter reglen om mindste indsats største effekt og ”zonen for nærmeste udvikling”.

Nogle gange strækker kortlægningen sig over flere sessioner, fordi den er værdifuld i sig selv.

Coaching handler basalt set om kortlægning, planlægning, udførelse og evaluering, hvor egentlig terapi handler mere om refleksion mhp. dybere selverkendelse.

Du kan læse mere om de bærende principper i coachingen her (link).

Nogle gange har vi fokus på kommunikationstræning og rollespil, andre gange er der mere behov for fokus på stresshåndtering, motivation og handling. Andre gange har vi  mere fokus på den ”psykologiske bagage” vi bærer rundt på, som påvirker os og vores relationer og muligheder for succes.

Metoden jeg arbejder efter tager afsæt i en række forskellige teorier og ”paradigmer”, som jeg ikke kan redegøre for på nogen tilfredsstillende måde i denne introduktion. Men du kan som klient føle dig sikker på, at jeg har en betydelig viden, om hvad der virker hvordan og hvorfor inden for personlig udvikling og coaching. Således har jeg fx undervist udbydere af coaching i ”evidensbaseret coaching”, ligesom jeg har undervist i ”kognitiv coaching” og ”systemisk coaching”. .

I det følgende har jeg valgt at fortælle om nogle af den slags problemer, som ledere kommer og ønsker hjælp til. Der er tale om cases som jeg har sat sammen på kryds og tværs, pga min tavshedspligt. Hvis du måske føler dig genkendt, er det fordi det er udbredte og kendte udfordringer.

Case 1. Magt, konflikter og assertiv kommunikation: Du er chef og du har en leder, der er utroligt god til at snakke og socialisere, og du mistænker ham for at tage parti med sine ansatte, i stedet for ledelsen.

Når du er på besøg i lederens afdeling har du rent faktisk hørt ham tage sine medarbejderes parti mod ledelsens linje.

Du søger hjælp til at håndtere situationen, for du oplever at miste indflydelse på de medarbejdere der er under ham, ligesom det i det hele taget giver uro og dårlige trivselsmålinger når dit samarbejde med en af dine ledere ikke fungerer optimalt.

Den øverste ledelse har sat en konsulent på sagen, men vi finder ud af, at det er bedre, at du selv håndterer situationen. Vi finder frem til, at du må stille en serie afklarende spørgsmål til ham omkring hvordan han betragter sin rolle. For han er tydeligvis ikke klar over sin egen jobbeskrivelse som leder.

Vi lægger op til, at du skal stille et antal specifikke krav og holde fast på dem. Vi støver dine i forvejen gode kommunikative færdigheder af, så du kan træde bedre i karakter over for pågældende leder. Resultatet er en øget grad af klarhed og retning i samarbejdet med den pågældende leder. Overordnet opdager du i løbet af coachingforløbet, at du skal uddelegere mere, gøre strategien tydeligere, og være bedre til at stille krav generelt.

Du opdager, at din blide, høflige og selvopofrende stil lidt for nemt bliver udnyttet af medarbejdere og ledere, der muligvis betragter dine fine sociale færdigheder som en svaghed, og du påbegynder en mere kontant stil, der både bidrager til klarhed og ro. a

Case 2. Kultur, gruppedynamikker, rollefordeling og overansvarlighed: Du er lige blevet økonomichef og du har overtaget et lønsystem, der simpelthen ikke fungerer som det skal. I ledergruppen påtager du dig ansvaret for alle de problemer forbundet med det. Du varetager interne klager. Du begynder at mistrives. Du søger hjælp, så du bedre kan fungere i den vanskelige situation, uden af at miste værdighed og selvsikkerhed. Du finder ud af, at du kan og bør skubbe ansvar fra dig i særlige situationer, og du lærer at stille krav så det kan høres. Du ”mander” dig op og nægter at tage aben på din skulder. Du lærer, at dit ”drive” og dine mere eller mindre bevidste sociale strategier i retning af at påtage dig ansvar for alt muligt (for derved at føle dig vigtig?), er begyndt at forværre din succes på det ledelsesplan du nu befinder dig på.

Du beslutter dig for at blive lidt mere “glat” til ledergruppemøderne, for én ting er, at påtage sig det ansvar som er upopulært, “så man kan komme videre i teksten”, noget andet er, at påtage sig alt muligt ansvar og acceptere ansvaret for problemer, som uretmæssigt skubbes hen på dig. Vi ser tingene an, for hvis kulturen er af en art, hvor man ikke passer på hinanden, er det måske ikke en arbejdsplads man skal blive på i det hele taget.

Case 3. Ledelsesstil og svære samtaler: Du er en velanset og højt begavet chef med 50 konsulenter og kontormedarbejdere under dig, og den nye direktør udviser ikke den følsomhed som må forventes i forhold til den kultur der hersker på arbejdspladsen.

Du lader ham gentagne gange vide, at han bør lægge sin stil om, for den er hverken effektiv eller kærlig. Han lytter ikke. Han ændrer sig ikke.

Du søger hjælp til at tage den vanskelige samtale du bliver nødt til at tage med ham. Vi får planlagt hvordan du skal gribe det an.

Det ender med at du tager en lang samtale med den nye direktør. Resultatet er godt. For en gangs skyld lytter han. Han er chokkeret over kritikken. Som i så mange andre tilfælde er der mange, der ikke hører kritik før den bliver fremført klokkeklart.

Direktøren var overrasket over kritikken, hvilket siger noget om, at ”man godt kan sige noget til folk uden af at de hører det”. Det siger også noget om, at det moralske mod forbundet med at kigge hinanden i øjnene og sige hvad vi har på hjerte, og sige til og fra, gælder i alle tilfælde, også i arbejdslivet. Det banale er vigtigt, selv på højt ledelsesplan.

Case 4. Arbejdspres og pragmatiske løsninger: Du er leder for en stor institution, og det er fysisk umuligt at læse alle dine e-mails, og dine medarbejdere forventer at du tager over, hvor de ikke selv kan nå mere. Hvordan sorterer du i dine opgaver, og hvordan lader du ”arbejdet blive på arbejdet”? Hvordan forvalter du dig selv og andres tid i forhold til de mange opgaver uden af at blive stresset?

Du opsøger hjælp, måske primært for at få en skulder af græde ud ved, om man vil.

Du ved egentlig godt hvad der er det rigtige at gøre, men du har behov for at vende det med en udenforstående. Jeg hjælper dig med at prioritere i opgaver og sætte dine værdier i et hierarki, så det bliver nemmere at handle skarpt ift. den vanskelige situation du befinder dig i.

Du finder ro ved at lufte dine tanker hos mig, hvor du blandt andet får konkluderet, at du bare ikke kan nå det hele, og ”hvis mailen er vigtig, så kommer den igen”.

Denne case er et eksempel på, at mange ledere arbejder under et pres, der kun er holdbart fordi der ikke er andre ting, der er gået galt, hvis der dukker andre problemer på horisonten, som fx problemer på hjemmefronten, kan “læsset vælte”.

Case 5. ”Vejrhaneledelse”: Du er leder for en afdeling i et stort center, og oplever igen og igen, at dine idéer og planer modarbejdes af chefen, der primært er interesseret i at være vellidt og derfor som en ”vejrhane”, skifter holdning alt efter hvem han taler med.

Dine kollegaer har samme erfaring. Resultatet er bl.a. konflikter og generel utilfredshed i ledergruppen.

Du søger hjælp sammen og vi drøfter hvordan du bedst kan håndtere situationen. Vi arrangerer et møde mellem de 4 ledere og chefen. Over de tre timer får vi ”svesken på disken”, og chefen konfronteres på opgaven med at holde ledergruppens kurs.

Det er ikke nemt. Det ender med, at det bliver mig som konsulenten, der må lokke chefen ud på arenaen så en ægte dialog kan opstå. Selve atmosfæren og den til dagen planlagte anerkendende metode skabte i en tryghed, der bidrog til god dialog og holdbare løsninger.

Case 6: ”Vejrhaneledelse på højt plan” og kontorpolitik: Du er chef i en ny kommune. Du har haft stor succes med forandringsprojekter andre steder. Direktøren og politikerne har udstukket en opgave til dig. Du er blevet ansat til at foretage dybest set upopulære forandringer.

Det viser sig, at direktøren ikke selv har lyst til at lægge navn til nogle af de påkrævede forandringer. Du tror fejlagtigt at du har hans opbakning og gennemfører op til flere af disse forandringer. Du finder ud af, at du står mutters alene med dette ansvar. Direktøren bakker dig ikke op, og du sidder i saksen.

Du står alene med store konflikter.

Du får øjnene på for nødvendigheden af professionel sparring med en ekstern kosulent. Du kontakter mig, og vi drøfter hvordan du kan til at håndtere en situation, som direktøren ikke kan/vil hjælpe dig med. Vi igangsætter en lang sej proces med at redde dig ud af situationen.

Konklusionen er, at vi skulle have fået fat i dig noget tidligere. Konklusionen er også, at kontorpolitik måske er chefens vigtigste kompetence når upopulære forandringer finder sted i store organisationer.

Case 7. Udlandsophold og kriser: Du er CEO for en stor virksomhed, hvorfor du har boet i forskellige lande. Du oplever tegn på ”udbrændthed” herunder flyskræk, panikangst og søvnproblemer. Du har lært at håndtere dine symptomer på langvarig stress ved at ignorere dem.

Vi blotlægger nogle af de uløste ting, der går dig på. Du opdager at nogle af de ting der stresser dig, var mere eller mindre fortrængte. Du savner fx nogle af dine børn, der bor i lande langt væk, grundet din karriere, som har gjort at du har arbejdet i forskellige lande. Du bliver i tvivl om hvad der er vigtigt og godt i dit liv. Og begynder at overveje at tage et orlov for at få ro på. Det undrer dig hvorfor alle skal have så travlt. Tilsvarende oplever mange diplomater særlige problemstillinger forbundet med expatriot tilværelsen.

Case 8: Udlandsophold og kriser II: Du har som politiker/militærperson været flere år i krigshærgede lande. Du vender hjem og begynder at opdage, at du ikke trives. Du finder almindelige møder og livet med 9-5, både angstprovokerende og kedeligt på samme tid. Du har store problemer med at finde ro og livskvalitet i Danmark.

Du søger hjælp, fordi du bliver forskrækket over en angst og en tvivl, som du aldrig har oplevet før.

I samtaler hjælpes du til at få normaliseret dine oplevelser, så du ikke stresser unødigt over dine tilpasningsvanskeligheder. Undervejs finder du ud af, det er normalt at opleve langvarige og stærke reaktioner på at være vendt hjem til Danmark fra en helt anderledes kultur og hverdag.

Vi hindrer dig i at udvikle post traumatisk stress eller depression. Vi hindrer dig i at flytte/flygte fra Danmark igen, og du lærer på sigt at finde dig til rette i Danmark igen, om ikke andet indtil dit næste udenlandsophold.

Case 9. ”Ung leder ældre”: Du er en ambitiøs ung leder, som bl.a. skal varetage ledelsen af ugentligemøder med senior ansatte. På disse møder sidder de ældre ansatte og bruger meget tid på at tale i øst og vest og gamle dage og alle de tusind ting, man skal forholde sig til, selv ift mindre beslutninger. Dette gør de givetvis for at føle sig vigtige.

Hvordan reducerer man den spildtid?

Du lærer at vende denne slags situationer til din fordel. Du lærer at betragte det som situationer, som du under alle omstændigheder må lære at håndtere såfremt du vil have en god lederkarriere. Du lærer at man må finde sig i nogle gruppedynamikker, men ikke så mange at det går ud over arbejdsopgaven. Du lærer strategier til at skære de snakkende seniorer af på møderne, så effektiviteten forbedres og alle føler sig okay samtidigt. Det lykkedes måske ikke helt perfekt, men det lykkedes til en grad som kan lade sig gøre inden for de rammer der er.

Case 10. Behov for selvsikkerhed: Du er blevet forfremmet i en sen alder, og vil klædes på til at håndtere ledelsesfaget på lige fod med alle andre, og har behov for sparring på en række områder.

Vi vender en række begreber, personlighedstests, kommunikationsstrategier og andre redskaber således at du føler dig bedre klædt på og understøttet i at du er god nok, både som person og som leder.

Vi bruger bl.a. ”styrketesten” til at hjælpe dig med at få øje på alle de ressourcer og karakterstyrker du besidder. Du indfører styrketesten på dit arbejde blandt de ansatte, for at skabe et stærkere og mere anerkendende “styrkefokuseret” kultur.

Du oplever at have fået mere autoritet og “power” , du træder mere i karakter og styrketesten bliver taget godt imod. Det er en succes.

Case 11. ”At redde en uheldig situation”: Du har en succesrig virksomhed og har givet lønforhøjelse til alle ansatte, men fordi du har brugt procentmetoden i stedet for at give alle samme beløb, har du skabt konflikter i stedet for glæde. Du fortryder det, men du kan ikke lave det om.

Vi arrangerer en “firmadag” sammen. Du får hjælp til at være autentisk og modig nok til at være der, og stå i den situation som du har skabt. Vi får sat ord på miserne i fællesskab og får den lagt til jorden.

Tilbagemeldingerne på dagen er gode, og de få konkrete tiltag vi får sat i søen, bliver godt taget imod.

Case 12. ”Selvstændige og iværksættere der prøver at hyre nye ansatte”: Du er en meget succesrig selvstændig, der har svært ved at finde ansatte, der kan det samme som dig.

Du søger sparring ift. ansættelse, jobbeskrivelse, forventningsafstemninger, svære samtaler og andet, det kan sikre dig at du ansætter den rigtige, og at du optimerer på den/de nye ansattes præstationer.

Du bruger mig som en slags ekstern partner ift. mindske risici for at ansætte den forkerte. Vi mødes adskillige gange, jeg besøger din virksomhed, og du udvikler præcise redskaber, som selv større virksomheder ville kunne være misundelige over.

Case 13. Selvledelse og motivation: Du er selvstændig men arbejder ikke nok, du savner motivation, gnist og gejst og savner noget coaching ift. at ”komme ud over stepperne”.

Hvad må du gøre for at holde din indtægt og gejst oppe? Hvordan taler du med dine ansatte om dine dyk i humøret, og din svingende performance? Hvordan håndterer du, at du laver overspringshandlinger? Hvordan sikrer vi os, at du er aktiv på et plan hvor kunderne kommer ind ad døren, og dine ansatte føler sig trygge og glade i deres ansættelse? Hvordan sikrer vi os at udfordringer i privaten ikke tapper dine kræfter, således at du ikke kan passe dig arbejde? Vi afdækker din situation og du får et rum til refleksion.  jeg hjælper dig med at indføre en struktur, som du skal følge slavisk.

Du opdager, at løsningen på at komme ud af en fastlåst ”arbejdssump” ikke er mere viljestyrke, men snarere stram og kærlig planlægning (og løbende opfølgning i starten). Alle har behov for struktur, og den kan skride for mange i det moderne selvledende arbejdsliv.

Case 14. Personlighed og at ”finde sin hylde”: Du har været en succes tidligt i livet, og du har ”overidentificeret” dig selv med rollen, som den der klarer det hele og gør alle glade.

I takt med at dine udfordringer er blevet større og mere komplekse bliver denne rolle stadigt sværere og sværere at leve op til.

Fra et af Danmarks talenter til en presset partner, finder du dig selv i en slags eksistentiel krise.

Hvad brænder du for, hvorfor?

Hvordan finder du din energi og motivation og hvor skal du søge hen? Ligesom mange andre har du overidentificeret dig med rollen som ”den der præsterer”, så når det går skævt (af forskellige årsager) føler du dig tom, uden værdier, mål og retning.

Vi hjælper dig med at finde fodfæste, igen, og det lykkes dig at finde mening og værdighed i et nyt job med et ansvar der stemmer bedre over ens med den arbejdsrolle og arbejdsstil du godt kan lide at fungere med.

Nu har du succes uden at føle dig presset af krav, som du finder anstrengende/kedelige.

Case 15. ”Når bekymringerne fylder for meget”: Du er højt begavet, og finder dig selv i den sære situation, at du bekymrer dig om alt muligt, som slet ikke er nødvendigt at bekymre sig om.

Hvad der reelt er værd at bekymre sig om, og hvad der ikke er reelt set værd at bekymre sig om, tåger lidt sammen for dig. Du søger hjælp.

Dine bekymringsvaner er så indgroede at vi må benytte os af specifikke behandlingsmanualer fra kognitiv terapi.

Du responderer godt på terapien, og medens du ikke ligger bekymringerne helt fra dig (dit arbejde kommer med helt naturligt forekommende bekymringer), lykkes det dig, at opnå lange pauser mellem bekymringerne. Du beskriver hvordan du i højere og højere grad oplever at have bekymringerne og kunne kontrollere dem, snarere end at bekymringerne har dig og kontrollerer dig. Du oplever dig i kontrol og har fået bedre livskvalitet og bedre overblik over dit firma.

(Det er i det hele taget min erfaring at mange dygtige selvstændige og iværksættere lider af OCD, det man i gamle dage kaldte tvangsneuroser. OCD kan ofte ses som en slags bivirkning af høj intelligens og driftighed.)

Forskellen på en samtale og magttale

Magtfulde mennesker udvikler af og til en evne til at tale uden at give sig en millimeter, og uden af at lytte. Det har jeg skrevet om her, for det skal man kunne gennemskue, og ikke lade sig styre af.

I og med god dialog kræver indrømmelser, og den moderne politiske debat netop er kendetegnet ved at folk ikke kommer med indrømmelser, er debatten principielt set uden dialog (dia=to + log=logos/ord og logik = fælles logisk indsats).

Når for eksempel Clement sætter politikere og debattører op i mod hinanden og opfordrer til dialog, kan det derfor undre at ingen fniser.

På alteret af vores civilisations højdepunkt (den politiske debat i TV) udstilles således et ulogisk system, men det kan nok ikke være anderledes: Jo mere folk skiller sig fra hinanden i grupperinger, fx venstre og højre i det politiske spektrum, jo mere særegne bliver gruppernes respektive sproglige koder og meningssystemer, og des sværere bliver samtaler mellem individer fra de forskellige grupperinger.

Sociologen Emile Durkheim beskrev hvordan vi er tilbøjelige til at gruppere os og kredse om særlige fænomener, fx ideologiske standpunkter eller særlige perspektiver på ting og sager, som var det helligdomme. Prøv at tænk over hvor ofte du egentlig selv har missioneret med en idé eller holdning, snarere end at ville lytte til andre?

At folk deler sig i to blokke synes også at være universelt, for magtens dynamikker synes som regel at afføde to nogenlunde lige store magthierarkier der konkurrerer med hinanden.

(Der foregår naturligvis dialoger bag scenen blandt politikerne, men dem får vi som regel ikke så meget indblik i.)

Den politiske debat har sit antonym i de gode podcasts, hvor sludrechatollernes gode og opbyggelige samtaler ofte følger 3 faser (1) en slags stivnet orden hos begge parter, begge har nogle overbevisninger om et emne, efterfulgt af (2) en villet opløsning af disse forståelser, hvor man sårbart træder ud af sikkerheden af det man ved, og virkelig lytter til den anden (3) en fælles udforskning hvor parterne i fællesskab kreerer nye og som regel bedre forståelser, end dem man havde til at begynde med.

Fif til magthavere: Hvis du skal klare dig godt i den politiske debat, skal du blive i fase 1, hvor man bliver i det verdensbillede som man tager afsæt i. Du skal oven i købet forberede dine sætninger, ligesom du skal være klar på at sige dem, uanset hvad den anden siger. Målet er at få ret og vinde. Det er selvfølgelig lidt sørgeligt at ordene, som er vores bedste meningsskabende opfindelse, tilsyneladende bruges som en slags slagvåben i en kamp om at få ret. Men det er dog bedre at vores politiske ledere slås med ord end med våben.

… Hvis vi skal være helt ærlige: De fleste af os bruger ord til at få ret meget af tiden, så vi har alle en politiker skjult i os… Du kender det: Du lytter til andre, og du kan vælge at trumfe med din holdning, eller blotte din uvidenhed og forfølge den andens tanketråde.

Personligt forsøger jeg at være så tryg i mig selv, at jeg følger andres tanketråde, og tilmed til ende.. hvilket kan være hårdt for både mig selv, og min samtalepartner. Men jeg har selvfølgelig også den luksus at være konsulent, hvor man forventer at jeg lytter intenst.

Magtens tricks 6: Det iscenesatte drama

politisk ledelse handler i vid udstrækning om at spille med på folkets behov for drama. Jeg tror ikke at politikerne altid gør det bevidst, men politikere, der ikke forstår at det også er et spil, for ikke særligt meget magt

Den politiske debats popularitet kan til dels ses som en afspejling af et dybt psykologisk behov for konflikt i os selv.

Den politiske kamps uforsonlighed, en symbolsk repræsentation på vores uro og underbevidste længsel for konflikt og kamp, for at opnå den forjættede forløsning af vores egne indre uoverenstemmelser og spændinger.

Lad det være sagt: Hvis den politiske debat ikke havde en fornemmelse af kamp over sig, som vi kunne spejle hele vores væsen i, ville vi enten ikke finde den interessant, eller blive urolige.

Når politikere i de uforsonlige debatter hellere leger gladiatorer med ord end at samtale, er det således også fordi de besætter en for samfundet vigtig rolle og leverer et show for folket og vores ursinds behov for drama.

I det gamle Rom sikrede man sig, at borgerne bogstavelig talt fik en kamp at se. Uge efter uge flød blod, sved og tårer medens skriget og sejersbrølet rungede til borgernes gys og betagelse.

Der var selvfølgelig mange årsager til at man i det gamle Rom underholdt med voldsomme kampe i Colosseum. Ifølge Pliny den yngre fra det gamle Rom, handlede det om at vise, at når selv slaver og tyve kunne slås med stolthed for deres liv, kunne romerne vel også. Som sådan repræsenterede de rituelle kampe et kald til mandighed. Desuden klædtes nogle af gladiatorerne ud så de lignede nogle af de fremmede folk, som romerne kæmpede imod, for således at anspore romerne til kampgejst og lyst til deltagelse i udvidelsen af imperiet.

Når man har ladet tyve og mordere flå af vilde dyr, har hensigten helt sikkert også være, at afskrække folket fra at begå forbrydelser.

Senere hen har psykologer talt om katarsis i forbindelse med kampene i Colosseum, at man muligvis iscenesatte kampene for at give folket et afløb for deres dystre sider, således at staten blev et mere rolig sted. De romerske senatorer har måske kalkuleret med, at så længe aggressionen blev inden for Colosseums mure, var alt godt i Rom.

Jeg ved ikke hvad jeg skal tænke om denne katarsis tanke. For en sådan voldsunderholdning kan givetvis både medføre mere voldstilbøjelighed hos nogen og begrænse den hos andre. Eller hvad?

Så vidt jeg husker skrev CG Jung netop om, at folket har et behov for at se blod, for at blive beroliget. Det lyder selvfølgelig meget bestialsk, men noget kan der være om snakken. Når man ser på de forskellige kulturer, kan man i hvert fald konstatere, at rituelle kampe ses alle vegne i mere eller mindre blodig form, men altid blodig.

I det gamle Rom gjorde man sig da også den erfaring, at det kunne gå for vidt med gladiatorkampene og deres popularitet. Som med nutidens fodboldhooligans kunne grupperinger angribe hinanden på tribunerne og tage livet af hinanden. Således førte en gladiatorkamp mellem mellem to nabobyer Nuceria og Pompeii i år 59 til en mindre borgerkrig, hvorefter gladiatorkampe blev forbudt i Pompeii i 10 år.

Vi kan konkludere, at der er et behov for underholdning med kampelementer i de fleste kulturer, samt at de kan løbe af sporet, hvorfor det er en kunst for lederne at organisere, afholde, begrænse og indhegne den slags aktiviteter.

De kollektive ritualer afspejler i øvrigt folkets situation, hvorfor ritualerne i sig selv sladrer om tidsånden. Således bliver ritualerne vildere, des mere udfordrende tiden er. Jo vildere krigene var i det gamle Romerske imperium, des mere flød blodet i Colosseum, og jo mere indianerne blev presset i det vilde vesten, des mere brutale blev deres initieringer. Indianerne der indførte en initieringen hvorved de skulle hænge i huden fra deres brystkasse, opfandt først dette ritual, efter nybyggerne var kommet til landet. Deres ritual var tydeligvis et slags spejl på de kampe, de skulle ud i.

Ritualerne afspejler også noget mere tidsløst og almenmenneskeligt. De centrerer sig typisk om dyder såsom mod, styrke, vedholdenhed og det at vinde.

Kulturernes centrale rituelle konkurrencer og initieringer skal spejle vores menneskelighed, og i denne menneskelighed kan vi ved at betragte talrige kulturer konstatere, at der ligger et slags behov for kamp og konkurrence. Det kan ikke være anderledes.

Måske vi i overensstemmelse med Jung oven i købet kan sige, at folket der ikke ser egne indre kampe afspejlet i ritualer, bliver forstyrret af indre konflikter der kan lede til konflikter der går ud over familier, grupper og i sidste ende samfundet.

(Vi ved også, at en vis procent i en befolkningen, stort set udelukkende mænd (5%?), er særligt urolige indvendigt, hvorfor det er nødvendigt at organisere begivenheder, som de kan spejle sig selv i, således at de ikke føler sig som fremmede i samfundet, og derfor, før eller siden, går imod det.)

Hvilke ritualer har vi dag, hvilket initiationer, hvilke kampe? – Er fodbold og politik vores primære kamppladser? Jeg tror det.

Vi er meget frie. Vi er meget rige. Vores samfund er mere sikkert, mere underholdende og mere tilfredsstillende end nogensinde før. Hvilke ritualer og initiationer kunne vi dog have behov for til at spejle denne luksuriøse tid? Der er ingen fjende for døren, der er ingen løver eller Goter med økser, der er ingen pest eller nybyggere med seksløbere.

Alt er godt, men jeg tror at vi savner kampen. Vi savner blod, sved og tårer for kampåndens arketyper i vores indre falder aldrig rigtigt til ro.

Dette savn afspejler sig i den radikale vækst i ekstremsport, hvor det næsten er blevet en norm for en leder at løbe maraton, ligesom flere og flere dyrker kampsporten BJJ og bl.a. Triathlon.

Har vi fået det for nemt? Måske fungerer Maslows behovspyramide rent faktisk således, at når man har nået toppen, savner man bunden og de basale kampe man finder der?

Vores case, den politiske debat, kan altså godt ses som en slags arena for de bornerte. En tilskuersport for de, der ikke vil se kamp, men længes så meget efter at se blod, at man gør våben ud af ord.

En politiker skal derfor forstå, at han eller hun indtager en gladiators rolle. Det er forventet. Folket vil have kampen. Også selvom disse kampe kan være planlagte ned i mindste detalje, som i det amerikanske wrestling, hvor folk lader som om, at kæmperne ikke lader som om. Ligeledes endte gladiatorkampene i Rom rent faktisk med at være planlagt ned i mindste detalje. Underbevidstheden snydes nemt, folket behøver ikke ægte kampe.

Fif: Folk vil se kampe, der afspejler deres indre konflikter. Politikeren må endelig ikke, som for eksempel Naser Khader og Anders Samuelsen blive naive og følelsesladede og lægge alt muligt i debatten, som de ikke skal. Glem følelserne. Tør man sige det: Glem din dyd. Der er og bliver en slags ”spil for spillets skyld” forbundet med debatten, hvilket måske til dels forklarer hvorfor kamphanerne ofte smiler sammen, når kameraerne slukker, om det er to UFC kæmpere der har tævet løs på hinanden, eller to politikkere fra modsatte fløje der har beskyldt hinanden for alt dårligt mellem himmel og jord.